前言
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此，了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
1、工程总承包（EPC）
在工程建设项目中，设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）是创造项目产品的过程，可以简称为EPC.
工程总承包（EPC）就是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计，设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。
工程总承包（EPC）项目的产品是合同约定的工程，工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理，因其项目产品是工程，因此拥有工程建设所特有的过程。完整的工程总承包项目，其创造项目产品的过程要经过五个阶段，即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段。每一个阶段有各自的使命，分别起到各自的作用。
即：
可行性研究描述项目产品的概略目标和要求；
设计描述项目产品详细的和具体的要求；
采购按设计要求制造设备和材料；
施工完成建筑和安装；
开车验证项目产品。
1.1工程总承包（EPC）项目特征工程总承包（EPC）项目有以下一些主要特征。
（1）业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
（2）业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工或开车服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
（3）业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
（4）业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
（5）业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
（6）EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
1.2工程总承包（EPC）的优势
（1）设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。
（2）设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期。
（3）对设计、采购、施工进行整体优化；局部服从整体，阶段服从全过程，提高经济效益。
（4）采购被纳入设计程序，进行设计可施工性分析，以提高设计质量。
（5）实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现项目目标。
这些特点都是E、P、C被分离时难以做到的。
1.3工程总承包（EPC）项目实施中应注意的问题
（1）合理交叉地完成项目产品的创建过程
1）EPC工程总承包创造项目产品过程各阶段必须循序渐进地进行，即前一阶段的成果经过审核确认，才能作为下一阶段的输入，这通常叫做阶段门。
2）创造项目产品过程各阶段是合理交叉地进行的。即在上一阶段的工作结束之前，开始进行下一阶段的工作，以缩短工程建设周期。
3）创造项目产品过程合理交叉，带来缩短工期、增加效益的机会，但同时伴随着返工风险，决定合理交叉深度的原则是：机会大于风险。合理交叉设计和有序操作，反映工程公司在EPC工程总承包的水平和经验。
（2）交钥匙工程。交钥匙（Turnkey）工程是工程总承包（EPC）的主要模式之一。交钥匙工程总承包适用于业主希望承包商能保证确切的工期、投资和质量，接收后就能正常运转的项目。此项目的业主只负责提供资金，提供合同规定的条件，监控项目实施，按合同要求验收项目，而不负责具体组织实施项目。交钥匙工程总承包业主把大部分风险转移给承包商，因此承包商的责任和风险大，同时获利的机会也多。BOT、BOOT、BLT工程也是交钥匙工程总承包的模式之一。
除了交钥匙工程总承包以外，工程总承包（EPC）项目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作为一个独立的项目进行管理。
2、项目管理服务（PM）
项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。以项目的生存周期为主线，项目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。也就是本节开头所述的项目实施过程中的P、E、C工作内容。
一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类，咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的，最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项目管理工作。
1、项目管理服务（PM）的基本特征
（1）业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制。
（2）项目管理服务属于咨询服务，不属于承包；与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。
（3）项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。
（4）提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。
（5）项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。
2、项目管理服务在项目实施过程中的优点
（1）在质量控制上，可以减少返工，降低维修成本；（2）在采购上，采用PM服务有助于降低价格，避免纠纷和索赔；（3）设计审查：避免返工和进度的延误；（4）材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最小；（5）施工进展监理：避免返工和进度的延误；（6）安全：减少保险费的开支；（7）优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益；（8）施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；（9）运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；（10）信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。
3、项目管理服务（PM）的发展
项目管理服务（PM）的概念，已经越来越引起业主单位的重视。随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。
（1）设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。
（2）设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。
（3）设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。
（4）负责工程总体策划。
（5）参与各项试验工作。
（6）参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。
（7）要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。
以上情况说明，不少业主已经建立起对项目管理服务的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一定的市场条件。通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、服务形式、实施步骤，明确相关内容负责人的工作职责，树立团队成员的项目服务意识，是推广项目管理服务（PM）的模式的关键所在。