分承包方式管理中常见的问题
1.分包商选择不规范
因市场需要或工期原因，或施工单位专业资质限制，往往需要将承包工程的一部分或者几个部分给其他单位施工的分项或分部工程。总包工程中的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总包单位的总体质量、进度、信誉带来很大影响。
总承包单位与分承包单位是平等的合同关系，但有些总承包企业为了盲目追求进度，依赖自身的特殊身份，高高在上，仅与分承包单位口头协议，分包商也勉为其难，缺乏合同概念。总包单位对分包工程的质量技术要求、工期、双方的责任和义务、验收标准等都没有明文规定或规定模糊，导致总包单位对施工质量难以控制，现场难以管理，进度难以要求，更有甚者会造成严重的质量后患。
2.质量问题
分包商在本专业领域有信息优势，价格知识更丰富，为了牟取更高收益，材料以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远。如降低铝合金门窗壁厚或合金品质、执行旧环保标准的胶合板等等。材料质量问题比较普遍且隐蔽，可能造成较大损失。还有存在施工质量问题，不符技术规范。甚至在工程施工时，偷工减料，改变原设计施工后进行隐蔽。而一旦自己的要求得不到满足时，打质量举报威胁牌，用此要挟、威胁主包方。
3.安全问题
安全事故频发，绝大部分是表现在分包商身上，如何缓解工地严峻的安全压力，成为承包商不容回避附问题。不少分包单位认为安全工作是总包单位的事，安全投入严重不足。现在低价中标，总包单位想省钱，分包单位更想省钱，直接导致总包单位选分包单位，分包队伍的专业素质低下，为后续的施工留下了安全隐患；分包单位为了省钱，选择材料考虑的是价格而不是品质，有时候为了节约资金甚至购买劣质材料，在材料使用上能省则省，甚至出现偷工减料的现象，所有这些直接造成了物的不安全状态。另外，有时总包单位的指示得不到很好、及时的落实，即使总包及时指出安全隐患，需要由分包单位来整改，这就存在处理的时间差和处理的彻底性问题，而安全事故往往因此而发生。
4.合同纠纷问题
分包方拖欠、克扣工资，再把拖欠问题的矛盾转移给主包方，叫闹事员工到主包方要钱。分包方在外面打着主包方的名义，采取签订合同、打白条等手段骗购材料、设备，然后拖欠付款，将风险转移到主包方，使主包方承担连带责任纠纷风险。分包利用分包合同本身违法、主包方的管理漏洞、主包方怕打官司的心理进行不合理索赔。
5.进度问题
工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响过大：分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善，当然也不排除分包方故意拖延以要挟总包方。
6.协调总包和分包
协调问题总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位，但项目又必须是一个高度系统的整体。分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性，过于专注于个体的施工管理的，节约成本，保护自己，推卸生产质量责任，逃避文明施工责任，独占使用工具和材料、工作面，擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路，抢占使用垂直运输设施的时间，这给总包方的项目管理造成很大的困难。而且由于分包方的相互推诿，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。
分承包方式管理改进
1.安全管理对策
在分包单位的选择上，总包单位实行安全一票否决，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外。同时收集和建立各种分包单位的档案，包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等。要求分包同意从合同价款中提出一定比例的资金作为安全备用金。从根本上改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农民工的安全意识，把建筑安全政策法规与安全行为准则化为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。
2.合同管理对策
严格选好分包队伍，使资质合格，信誉好，队伍实力强的分包方能作为首选队伍，尽可能拒绝那些打招呼队伍、关系户队伍。精心签好分包合同，减少和避免合同漏洞，增强可操作性，有问题及时进行协商补充协议。严格按合同计量条款计量；监督按月支付员工工资，必要时代发其员工工资；掌握其对外采购的资金使用情况，对其采购金额大的合同，代其付款。营造良好外部环境，正确看待合同纠纷或官司，在分包合同管理过程中，主包方应加强证据搜集，如照片、声像资料、联系单、会议记录，尽可能掌握主动。
3.质量管理对策
当分包商的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使分包商做出暂时牺牲，分包商将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、以次充好、消极管理来降低成本。合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。分包商对产品质量进170行自检、互检、交接检，并做好检查记录，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
4.进度管理对策
在安排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均应参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。分包商的工作可能是间断的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。
5.配合协调义务
协调管理对策总包商在合同中要求分包商有协调配合义务。总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力。现场管理要通过日常协调事件的处理，如通过每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会，无故不来或迟到者，将进行罚款处理，监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。