成本控制措施
根据以上项目亏损原因的分析，对项目成本的控制应当重点采取以下几方面的措施：
确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，适时对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，进而不断改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。
因此，对每一项中标的工程，在正式开工后适当时间内，相关部门和项目部要核定该项目的总成本目标，确定该项目的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工机组对各项成本的责任，以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工日、材料和机械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正。
实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用，是工程成本的主要组成部分，其比例约占项目总成本的 70%，材料费控制住了，构成总成本的大部分费用就能够控制住了。材料费是由材料单价和消耗数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求时，材料单价就会下降，需求大于供给时，材料单价就会上升，而目前工程所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，因此，可通过招标采购的方式，性价比好的材料供应商，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊购价格悬殊较大（相差5%以上）且付款时间不能延期半年以上时，应优先选择现金购买。
强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。对事故易发、多发的部位或区域要严格监控，减少或避免增加安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。
强化合同管理。所有的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合相关法律法规的，或不合理的条款要与对方协商变更合同。不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订。对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的交易、供用风水电气热、借款、租赁、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的规定进行处理，不得随意更改或变相更改。
完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视制度的落实，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要敢于批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人。努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。
关于项目风险
工程项目具有一次性和单件性的特点，这就导致了项目本身的不确定性和风险性。在项目实施过程中不确定因素的影响随时都会发生，项目目标的实现充满着风险。一个合格的项目管理者应具有分析风险和应对风险的能力，以最有效的方法和手段驾驭项目，规避风险，实现项目的总体目标。
施工项目风险的主要类型
合同风险。合同风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应该遵守法律和社会公德，基本准则是公平公正。对于合同的每一条款都应仔细斟酌，以防出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况。还应注意避免合同条款的遗漏和合同类型选择不当。合同管理是承包商保证正当利益的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。承包商应该利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求项目管理者具有丰富的知识和阅历，以及驾驭合同的娴熟的技巧。当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使承包商在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。如果合同先天不足，势必会造成工程项目实施中的被动，因此，可以说合同是施工项目管理一切风险的源头。
安全与质量风险。安全与质量是施工项目管理的最重要的内容，一旦发生安全与质量事故，必将给企业带来经济损失和信誉损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动、降级甚至吊销执照，直接关系到企业的生死存亡。
分包风险。如果分包商选择不当而又疏于监督管理，能力和实力低下的分包商就有可能造成工程事故，而它又有可能无力承担责任，而总包单位要对业主负责，此时就不得不为分包商承担责任，承受损失。
成本管理风险。施工项目成本管理是承包项目获得理想的经济效益的重要保证。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算，任何一个环节上的疏忽都可能给整个项目成本管理带来风险。
物资管理风险。工程物资包括施工用的原材料、构配件、机具、设备等。在管理中尤其以材料管理给工程带来的风险最大。工程项目成本中大约70％都是材料成本，任何一种主要材料价格的波动都会给项目带来巨大的影响。
项目经理任用风险。项目经理作为施工项目的全面负责人，其素质、能力往往是项目目标实现的关键所在。如果项目经理的组织能力、管理能力、指挥能力不足或缺乏职业道德，那么项目的顺利实施和赢利就会大打折扣，从而给整个项目带来风险。