1、成本管理的再认识
工程项目的成本管理是一个全员全过程的管理，其形成是通过生产组织，运用必要的技术和管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格控制的系统过程。
1.1成本管理的全员性
成本管理是工程项目的全员管理，每一个人的行为都可能造成投资的亏损或节余。测量员出错可能导致桥体线形尺寸不对或土方填挖倒置，试验员可能导致砼强度或土方压实度不足而返工，施工机械不协调可能影响进度或措失碾压时机。其管理不能仅系于项目经理和财务部门，而要创造条件调动全员的主动性。
1.2成本管理缺乏目标成本
工程项目的成本管理是一次性行为，它管理的对象具有单件性，不管该工程项目的目标成本是否能实现，都会随着这个工程的完工而结束。而有些施工企业目标成本的制定过于简单化和表面化，甚至没有目标成本，不管这些工程项目到底有多大的利润空间一而概之。只有简单的规章制度，具体由谁去完成到什么程度都没要求，中间没有考核目标，或是一些空洞的规定，根本无法执行，使目标成本仅停留在目标上。工程完工以后，易引起扯皮与尴尬。
1.3成本管理缺乏奖惩机制
重视中间考核，及时兑现奖罚，而非事后算账是促进成本管理的有效手段。缺乏必要的考核部门和措施，易出现干好干坏一个样，干多干少一个样的泡工资现象，思想懈怠。待事后算账易造成受奖的不公，受罚的不服，久而久之，易造成施工人员思想麻木，不易调动积极性。
2、成本管理的中间控制
2.1投标阶段成本管理，依靠预算定额及招标文件中工程计量的准确理解，以及长期从事造价管理工作所积累的经验，结合考查施工现场的具体情况，为报价提供依据。
2.1.1认真进行现场考察，调查材料供应方式与价格，运费市场情况、劳动力供求情况、沿线地质、风土人情，不能盲目依据预算定额而不顾条件与现场不符，待计量时发现清单价低，已失去改正良机。
2.1.2要确定详细可行的施工方案，不熟悉要积极请教。投标报价最低的基本线不应低于采用企业内部定额编制得出的造价，若低于这一标准，则意味着工程将造成先天亏损。
2.1.3编标过程要一丝不苟，不得遗漏，中标工程将来的调整可能性不大，必须将图纸工程量计算准确。需凭经验估算的，要征询市场价及现场施工技术人员，实事求是，不准高估冒算，也不许低于成本价。项目管理论坛
2.1.4报价数据可参考近年同地区同类型项目的经验数据，并将一些风险因素考虑在内，尽可能避免和减少风险。
2.2中标后，施工企业要确定项目经理部的目标责任成本。其公平性、合理性要靠企业内部定额确定的承包标准来体现。由于通过投标获得的工程任务，不同的工程，采用的报价高低不同，不同任务存在不同的计算利润。故企业在分配任务，确定承包管理时，必须采用企业内部定额编制的造价与合同价差来确定不同的目标责任成本，才能使企业内部各工程项目的管理处于同一起跑线上。
目标责任成本要明确大宗材料和主要机械消耗数量，根据工程量清单定出各分项工程预控成本，便于中间考核，项目经理部要根据目标成本进行分解，优化施工方案，合理配置生产要素，确定劳动定员、机械和材料消耗定额，将定额及消耗数量按班组进行分解到位。
目标责任成本的编制，要尊重客观事实，仔细搜集当地市场行情和供应条件，结合类似工程施工经验，确保目标责任成本的准确性和可行性。目标责任成本由工程管理部门和财务部门分别存档，供中间考核使用。
2.3施工的成本管理主要是成本控制与分析，把住工机料三费消耗量，合理变更与索赔，不因自身原因造成费用损失。
人工费控制要实行劳务承包，总价一次包死。体现多劳多得，杜绝泡工资、出工不出力的现象。个别小分项工程，要制定劳动定额，加快工程进度，节省工程开支。
材料费要实行价格与质量货比三家，力求价廉物美。必要时可以实行材料招标，对班组要明确材料总量，节约有奖，超额有罚，实行按配合比和工程进度收料，严格避免材料浪费。
施工机械要加强维护与保养，租赁设备货比三家，提高设备的利用率和完好率。加强生产调度与安排，使其满负荷运转。
工程变更与索赔是成本控制的重要内容，要及时与监理及业主办理相关手续，以免造成施工与计量脱节，完工后缺少资料无法计量或计量困难的情况。熟悉合同条款和范本内容，确实由非承包人造成的索赔，要认真及时整理资料，合理向业主要求工期和费用补偿。
2.3.1无法预见的不利自然条件和人为障碍 通常指不利地质情况或地下构筑物，如供水管、电缆、光缆以及其他一些人为因素，是承包商无法预见的。
2.3.2合同文件疏漏 合同文件内容疏漏或相互矛盾，监理工程师的解释和修改构成合同文件的各个部分，如果承包商事先无法预料到疏漏或矛盾，在执行监理工程师指示时产生的附加费用，由业主支付。
2.3.3放线资料不准确 监理工程师应负责以书面形式向承包商提供工程放线所需的坐标控制性、水准点等，由监理工程师提供的资料不准确而引起的索赔，应由业主承担。
2.3.4意外风险造成的破坏 由于意外风险造成的损失，承包商必须负责修补，费用由业主承担，包括中断费用和对工程造成的直接损失。
2.3.5工程中断 由于非承包人原因，造成工程停建、缓建，业主供材料、设备、资金、技术资料等未能按期到达，致使承包人停、窝工的，可要求补偿。
2.3.6工程变更 由于变更设计，造成工程项目变化，承包商确实已完成部分工程并达到规范要求，业主应予支付。
2.3.7不可预见费用 施工期间因施工材料、设备价格上涨，人工费标准提高等原因造成工程造价提高，可向业主要求补偿。
财务部门要按月做好成本资料的收集、整理，正确计算月度成本，与目标成本进行比较，并及时反馈工程管理部门，对盈亏比例失常现象，认真加以分析，查找原因，及时采取补救措施。
3、成本管理的考核
工程成本的考核是目标责任成本实现的重要手段，由施工企业、项目经理部和作业班组分为两个管理层次后，明确各层次的考核目标，与成本分析结合，分阶段、分层次进行考核。
考核方法可按时间分为月度和竣工考核，也可按形象进度分为各分部分项工程结束和总体工程竣工考核，可根据工程项目的特点确定具体的考核办法。
考核不能局限于报表上的数据，要及时对比成本管理中出现的问题，采取有效措施给予补救，在考核的基础上，及时兑现。决不延期兑现或不兑现。
4、结束语
工程项目的成本管理是关系到施工企业生死存亡的关键因素，要通过全员全过程的管理，运用科学合理的控制手段，搞好成本内部控制，实现经济利润最大化。