人员流动风险一般情况下，都会影响项目进度，导致必须重新定制计划。严重时候，甚至会导致项目无法继续进行而被迫夭折。
对于项目中的人员，需要平时时候多观察，多进行交流，了解员工对于项目及公司的想法。一般情况下，当项目核心人员在有离职想法之前，都是因为心中有着很多的对于公司的不满意之处。而核心员工一般工作年限都不少，敢于也愿意与项目管理人员沟通交流。管理人员需要仔细了解这些情况，并积极沟通，必要时候答疑解惑，尽力让员工安心工作。并且将员工的某些想法积极的向上反映给公司领导层。一般情况下，当员工能够主动提出不满的时候，还能够留的住。一旦已经连不满都不反映了，可能就再也留不住了。
识别人员流动风险不是简单的，这需要结合公司的薪酬制度，工作环境，员工自身的个人能力，个人的性格等等，及时的预见员工的动向。
对于人员流动风险，一定要采取主动防御的方法，而不是当人员离开时候再去应急。因为此时再去应急，一般情况下就是寻找替代者，可是只有短短的一个月时间，这么短的时间，让一个非核心人员能够完全接替原来核心人员的工作，很难的。且此时离职人员心已经不在公司了，估计也不会全力以赴去交接工作。
对于人员流动的时间窗，最需要紧密关注的是项目人员可能离职的时间，一些离职高发期，比如加薪结果出来后，奖金发放后，提拔结果宣布后等等。对于某些核心人员，如果某一段时间内突然工作不够积极，工作效率低下，频繁请假等等，也就需要注意了。
预防这种风险的办法，最基本的是尽可能将项目的核心工作分派给多人，而不要集中在个别人身上。加强同类型人才的培养和储备。鼓励核心人员多把一些任务继续往下分配，即使多花时间也要去做。加强梯队的建设，做到平滑过渡，不能断档。
为了缓解人员流动风险，项目管理者在平时的管理过程中也需要采用一些方法来降低人员流动风险。可能采取的策略如下：
与现有项目人员一起探讨一下对公司的意见，如恶劣的工作条件，低报酬，竞争激烈等等，并反映给高层。尽力帮助项目人员得到自己想要的，至少也要表明一种积极的态度。
在项目开始时候，试图去了解每一个新成员，了解他们的性格特点。如果可能，尽量多储备几个成员，因为项目人员离开后再去招人补充实在不是什么好办法。
一旦项目启动以后，假设就会发生人员流动风险，把这个风险就作为一个可能发生的风险来管理，并在项目过程中对风险进行跟踪。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
项目过程中的需要的基本的相关知识，组织大家一起讨论学习，使每一个成员都有项目开发的基础。并形成文档保存，有新的成员也可以进行独立学习。
鼓励成员之间，成员与项目管理人员之间多交流，并保存交流成果。定义各种文档的标准，并建立相应的机制，以确保文档能被及时建立保存。
提倡团队代码共享，多进行讨论，并对所有重要工作进行详细评审，使不止一个人熟悉该项工作。
对于每一个关键的技术人员，都指定一个后备人员，偶尔可以把工作安排给后备人员。
预防做的再好，风险也可能变成现实。假定项目正在进行中，有人宣布将要离开。如果按照前面的方法，则也会有后备人员可用。而且还有一个月可以交接，基本也就够了。必要时候，也可以补足新成员，将梯队整体向上移。