然而，作为从国外引进的新生事务，项目管理在建筑行业中的位置还是比较尴尬的，目前引入项目管理的绝大多数都是政府投资类工程，私人投资类项目极少委托项目管理公司来运作，显然，项目管理还未获得整个社会的认可与认知。2006年国家建设部出台的《建设工程项目管理规范》，参照编制《监理规范》的模式对工程建设期的项目管理作了规定，从实际运作情况来看，并未起到规范项目管理的效果。建筑行业管理的混乱，工程项目管理的社会认可度不足，造成了房地产公司认为有监理就不用项目管理，政府投资公司认为项目管理等同加强版监理等不利局面，再加上一些不规范的监理公司改头换面，纷纷挂上项目管理的旗号，参与招标，压低竞价，扰乱视听，使得项目管理行业越发混乱起来，大有重蹈监理覆辙之趋势。
一、济南项目管理现状特点分析
综合分析目前济南市的项目管理工作，有以下特点：
1、定位偏低。定位是开展工作的基础和前提。理论上，项目管理者是项目的总导演，业主是制片人和监制，而实际运作中，受国情等有关因素影响，业主既是监制，又是导演，项目管理成为了剧务，业主的跟班、跑腿人，这种情况下，项目管理成了加强版监理，与监理工作冲突重叠，在所难免了。
2、受业主的影响大。项目管理的核心思想是项目利益至上，但在实际运作中，核心思想是业主利益至上。业主的素质和价值观，对项目管理工作影响之大，是非一线工作的项目管理人员难以想象的。
3、项目管理人才短缺。目前项目管理公司的多数员工来自于监理、施工单位，有了一定的工作经验，以往的工作惯性，说话、做事的方式一下子难以转变，工作难以体现项目管理应有的价值。当然，公司内也有部分工程管理毕业的学生，但受专业设置影响，其专业技术不强，让管理者难以信服，这也是当前工程管理毕业的本科生，很难从事本专业工作的原因。
4、管理方法、手段传统。目前项目管理的主要工作，多数是靠在现场监督、检查、变更、整改，对于技术问题研究探讨得过多，而忽略了对项目实施状况的总体分析、诊断、评价。信息是项目管理的基础，目前项目管理工作中主要搜集的信息，还是技术类的信息，管理类的信息很少有意识地去搜集、分析，更难以形成关键性的决策了。
5、考核、评价机制落后。没有明确可行的业主认可的管理目标和绩效，很容易引起工作中的推诿扯皮，目前，多数工程监理人员不到位，素质不高，形成了项目管理公司进行监理、监理公司拿钱的局面。加剧了行业的混乱，这无论对监理企业还是项目管理企业的出路和归路都是不乐观的。
项目管理行业当前的形势非常严峻，严峻的形势下也蕴含着大浪淘沙的契机。紧抓建筑业发展的需求，坚持做高端的项目管理，打造品牌是项目管理企业的出路，也是我们公司不懈的追求。对此，我们应该采取怎样的对策呢？
1、定位。项目管理企业应积极掌握市场信息，及时联系潜在客户，了解其需求，积极推广项目管理的理念与方法，让建设单位了解项目管理的价值。目前，很多建设单位对项目管理有误解，认为项目管理就是加强版的监理，往往忽略了项目管理单位的策划、全盘组织、监控的能力。因此，在与建设单位谈判时，应向其着重阐述项目管理与业主、监理的职权划分，消除建设单位的疑虑。同时，要实事求是地讲述项目管理的价值，不要随意夸大项目管理的作用，要给项目管理工作一个明确的定位和绩效考核目标，以免在项目管理实施中出现职责不清，工作被动、扯皮现象。
2、正确处理与业主的关系。项目管理的很大一部分工作，是与业主的沟通与协调。业主的观念是难以改变的，因此，即使你在合同中约定得非常明确和明细，但在实际工作中，也难以避免与业主之间的落差，这种落差就是业主的期望值。这种期望值是阶段性的，业主作为委托方，难免会根据工程实际需要增加你的工作量，或者因为不透明信息而减少你的工作范围。在这种情况下，项目管理首先是要坚定项目利益忠诚卫士的立场，在此思想的指导下，与业主沟通时，要充分了解业主对你的期望值，围绕业主的期望值，按照项目管理的工作思路和方法去开展工作。当觉察业主的决策确实存在损害项目利益的风险时，你应该在积极接受的基础上，采取适当途径提出风险分析报告，供业主参考。总结而言，项目管理与业主的最合理关系，一是信任，即业主对你的信任；二是依赖，即让业主感觉离不开你；三是尊重，项目管理单位是在一定范围内提供高质量的知识服务的专家，不是大宅门的管家。
3、关于项目管理的工作方法。项目管理的工作方法总体来说，就是专业技术与项目管理技术的有机结合。但是，在目前的情况下，能达到这种境界的人很少。根据现场调研的情况来看，目前多数项目部对项目管理工作没有一个系统的思路，工作没有目的性，忙乱的现象普遍存在。为解决这种问题，最关键的，是如何在项目部注入系统的项目管理思路，这决不是一本项目管理实施规划或者短期培训能实现的。要注入思路，就要在项目部团队组建时，在专业技术和管理技术中树立标杆，采取总工程师加项目经理助理的模式，总工程师是技术顾问，项目经理助理是管理的组织者和顾问，与项目经理高度配合，组织项目部这个团队有序地开展工作，这才是一个良性的运作系统。目前，项目部工作的整体组织与管理，仅依赖一个项目经理，是很难高效运转的。我所阐述的总工程师加项目经理助理模式，也是营特、科瑞实行的根本模式。
4、关于考核、评价机制。在合同谈判开始，就建议业主制定项目管理单位、监理单位的绩效机制，及施工单位的评比办法，建议业主加大力度抓好考核评比工作，肃清目前管理中出现人员不到位、相互推诿扯皮的现象。
5、关于人才的问题。项目管理联盟网上面有一个问题调查：建设工程管理项目经理的主要技能是什么？1.组织管理才能。2.专业技术能力。3.个人魅力。结果是，90%的人选择了组织管理才能。这一点很值得我们思考。对项目管理工作而言，一个系统的，能够全盘组织、管理、监控好一个项目运作或者项目部工作的人才，也许更适应未来项目管理的需求。