一、管理者心智
一个企业的文化理念、管理和发展往往是企业创始人智慧的体现，那么一个项目工程部门的管理，同样也是部门管理者思想意识的体现。意识主导行为，行为体现结果，再精细化的管理，还都不能取代人的管理，所以项目工程管理者的思想意识如何，是工程及部门管理结果体现的最重要因素。
1、从管理者自身角度
勤思勤学多研读一些管理、哲学着作及工程专业书籍，提高自身的思想智慧和见识，累积认知和感悟；突破自身的专业及经验局限，静下心来虚心向长辈、同事请教。
真善真诚古人云积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃。，要真正的与人为善，真心实意地关心同事的生活及工作，忧其所忧、兼容并包、同甘共苦，方可立正气，和谐团队关系，树立人格魅力。
慎言慎行谨慎对待自己的言行，以公心公平对待各种问题，客观公正地评判人事，奖罚分明，作好应有的表率。
坚挑坚守坚持原则、操守，敢挑责任，树立服务意识，坚守文化理念和产品追求的激情与信念；
专注细心专注、细致、用心是营造精品的意识保证，不断寻找产品缺陷和不断弥补缺陷的理想主义者，是项目工程管理者所应具备的特质。( 在目前的人世中，静心、专注、执着地做一个项目，做一个产品，从事一个专业是非常重要的，是一个人成功的关键。)
具备一种清净平和的思想智慧对于一个管理者来讲是非常重要的，只有这样才能想清楚、看清楚、走清楚，才能融会贯通、触类旁通，更好地把握各种规律，更高效地解决处理各种问题。任何规则、事物都是有时效性、阶段性、空间性的，总是在不断发展变化，没有常理，只有变的理，才是最接近真理的理。
一个项目工程管理者应该是一个有经历、有感悟、有真善、有审美、有细心、有勤奋、有专长、有担当、有操守，具备坚毅性格与理想追求的人。只有在品德上为人表率，在专业上独挡一面，勤奋塌实、德才兼备才能让公司放心，让项目运作高效。
２、从项目工程角度
以全局意识站在一个项目整体管理者的角度去思索运作部门的工作，关注行业的发展动向，通过有效地组织与协调人、财、物等因素，整合设计、营造、材料及技术手段等资源，实现质量、成本、进度最佳结合的理想产品目标。
建立质量、成本、进度等多维空间数理模型，探寻最佳结合点，从一定的高度、深度、广度清晰地去分析项目中的各种问题，有效把握事物内在的联系、运动、变化与发展。
运用多空间立体思维的意识，梳理项目开发的总流程及各专业工序的子流程，明晰轻重缓急，理清头绪，避免方向性失误。在梳理出科学合理的框架模型及各流程系统后，运用信息化等辅助手段，提高管理效率。
二、项目营造管理
进入微利时代可以说是一个行业发展成熟的标志，在这样的趋势背景下，有品牌、有文化底蕴、有设计研发、有精品营造、有高效管理，不断研制质量、成本、进度最佳结合的经典产品，将是铸成百年房产企业的关键。(常规性的就不多说了)
1、质量管理
a、设计层面： 充分重视功能使用、管理运营需求在项目各设计环节中的体现。
精致的产品不应仅体现在产品营造上，更应体现在产品的文化内涵、功能使用上，需不断研究建筑文化，了解客户及管理运营的需求，设计出舒适、节能、环保、方便使用与管理运营的产品，才能真正成为百年精品。
b、施工层面：
①以业主和管理运营者的角度，跳出行业、专业的局限，去关注细节营造，落实施工管理规范与施工处理要点；（许多对于专业管理人员来说是很常规，熟视无睹的细节，如空鼓、裂缝等，但对于业主来说是无法容忍的。）
②把精品意识贯彻落实到具体施工班组人员，与各班组一道进行各分部分项工程细节营造的技术交底及探讨；
③加强饰面材料含水率、色差、尺寸规格等检查；重视各专业产品造型、色彩、安装位置及方式与精装修、景观效果的融合；
④以预防为主的质量意识，不断检查、反馈、落实。
c、精品意识：
由于整体建筑行业水平还处于手工操作阶段，整个产业的社会资源平台，与高精细化、标准化流水线的工业化生产还存在一定的差距，目前所能做的是在整合产业社会资源的同时，加深对产品开发各个细节的钻研，提高管理人员的审美素养，加强在施工过程中对各细部节点处理的检查，勤能补拙，以苛刻、挑剔的眼光来进行产品营造的过程把控，只有做好每个简单的细节，才能铸成不简单的精品
2、成本控制
a、设计层面：重视对设计合理性、经济性的探究，重视审图环节，在各设计环节中贯彻成本意识，把好成本控制的第一关。
b、材料设备选型：对各方案设计中的材料设备配置，组织全面的分析调研，进行多品牌高中低取样选型，尤其是进口材料设备国产替代品的收集调研。选择最适用的材料设备，是有效控制材料设备成本的关键。
c、施工营造过程：加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管。
d、时间成本管理：加快设计进度，提速评审、流程运转的效能，设定审批文件的流转时限，压缩控制设计、管理环节的时间成本消耗。（时间成本消耗的不仅仅是项目成本，更是耗费了年轻员工的职业生命。）
（项目工程部门的运作与集团大资源、大背景的运作犹如小齿轮与大齿轮，小齿轮能驱动大齿轮的运作，大齿轮更能带动小齿轮的高速运转。）
3、进度控制
a、设计层面：工程进度突破的关键是解决设计进度滞后的瓶颈。
①组织部门专业人员、产品供应商、施工单位等资源，对相关设计方案进行深化优化，进行设计反提确认，主动加快进程，避免坐等靠。
②相关设计方案的效果图采用三维立体仿真的电子样板，这样对各细部设计有一个更直观的了解，更贴近现实，减少因设计样板反复施工、确样造成的时间与成本消耗。
③集团组建统一平台的材料设备电子信息库及样品陈列库，使产品图片、案例图、产品实样及产地、价格等信息一目了然，便于对材料设备的选择确样，缩短时间。
b、施工层面：
①将项目整体进度分解落实，责任到人；并可与施工单位签订阶段性的目标责任书，明确奖惩，及时强化促进。
②梳理各交叉工序，组织排布合理的施工计划，使进度顺畅推进。
4、合同管理
在各专业工序交叉配合比较多的项目中，应在各合同中明确施工界面，明确总包配合费及总包配合义务，并事先在部门内进行评审及各专业会签，然后再走公司流程。
5、安全管理
重视对项目范围内建筑成品、材料及各资源的保护，对甲供材料设备设专区保管，落实责任人，制订奖惩措施；加强过程监控、日常巡查、安全教育，督促施工单位加强生命财产的安全管理。
6、总包、监理协调管理
重视发挥监理、总包单位的主观能动性，对采用新工艺，新技术，对工程设计、营造献计献策创造价值的，对监理人员任劳任怨负责工作的，可特设奖励措施进行激励。
7、信息管理
重视各类设计、施工技术数据的分析整理，便于准确高效的查询。
三、项目团队管理
项目团队管理是对一个共同事业目标团体的组织、协调与管理。( 常规性的就不多说了)
1、制度建设
重视评审会预备制度，提前让与会人员了解会议的内容，给予充分的时间研究意见，提高会议评审的质量、效能。
严格执行各分部工程开工前的准备会制度，组织专项研讨，对各专业筹备情况做再三梳理。
2、责权利明晰
a、明确岗位职责与分工推行承包责任制，签订工程人员岗位目标责任书，制订和落实阶段性考核及奖惩措施。
b、重视各专业工序的界面划分，明晰作业面。（这方面尤其体现在精装修与其他专业的界面划分与配合上。）
c、重视工作激情延续的及时强化，提高员工的事业成就感，以创行业精品工程，树个人职业生涯里程碑的意识，从各方面让个人利益与项目利益紧密结合。
3、拓展交流学习
a、多为基层专业人员争取优秀项目的考察机会，对本行业标杆型优秀项目进行亲身体验，学习精品目标的具体细节形式。
b、重视各专业工序的课题研究，提供适当精神、物质奖励，协助联系、推荐相关刊物发表，树立做行业专家意识，提升个人价值。
c、开设半月讲坛，组织多专业学科的交叉学习，邀请兄弟公司专业人员或有关专家进行培训等。
4、文化建设与沟通协调
a、重视部门文化营造，设励志栏公布业绩、评优、奖惩等信息，设立每月之星，活跃竞争，唤醒荣辱意识，开设员工心声及行业信息等专栏，丰富团队文化氛围。
b、定期组织郊游、拓展训练等活动，活跃团队气氛，增加互信互动；同事是共同事业的合作伙伴，在加强日常交流的同时，充分换位思考，避免正面打击，形成主动工作、乐观生活、和谐向上的团队氛围。
c、养成多问一句有没有需要帮助协调的问题？的习惯，形成日事日毕、日清日高快节奏的沟通、行事氛围。
e、将每个阶段的设计成果，项目形象进度等设专栏或开设部门电子信息平台共享，便于沟通了解，让信息公开透明。
5、信息化辅助管理
充分利用公司现有OA平台，提高工作流程运转效率；重视工程项目管理软件的应用，如Office Project软件，提高工程计划排布、调整的效率。