战略、策略与执行贯穿项目管理始终
第一篇《计篇》曰：夫未战而庙算胜者，得算多也。强调在战争之前，君主应与群臣进行战争的预测和筹划，即制定指导战争的战略。第二篇《作战篇》 通篇论述战争之前应当进行的准备工作;第三篇《 谋攻篇》讲故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其次攻城。强调通过战略谋划使敌人不战而屈，为善之善者，更进一步强调了战略谋划的重要性。其后《形篇》、《势篇》以至于《火攻篇》、《用间篇》分别从策略和执行的不同角度、层面进行了论述，强调通过战术的奇正变化、攻守的虚实以及灵活运用火攻、间谍等战术，来确保战略目标的实现。可见，孙子是既是一个杰出的军事战略家，又是一个现实主义的实践家，他为吴王夫差攻击强楚的战争实践也充分证明了这一点。
从项目管理的实践来看，推行法人管项目，正是在市场经营及项目管理的过程中重视战略谋划与宏观管理的体现。但从目前的情况看，我们对于项目管理与经营项目的战略谋划与管理策划尚显欠缺。从市场的实际情况来看，项目中标后，往往没有较多时间进行详细的策划，一般只能边干边谋划。但我们丝毫不能忽视其重要性。重要的项目，需要企业尽可能的组织内部专家，在较短的时间内，客观评估项目所具备的资源条件，分析项目面临的潜在风险，对项目管理与经营的目标、战略、策略、计划、措施以及重要的实施细节进行规划，并形成书面的文件，以指导项目经理部实施的过程。具体来说，就是我们现在必须加强项目运作前期阶段，企业的高层和中层对于战略和策略谋划的重视程度;在项目实施和管理阶段加强中层和基层的执行力度。
对项目经理的选择和培养
《计篇》曰：将者，智、信、仁、勇、严也。提出了为将者应具备的五项基本素质：有智谋、讲信誉、有爱心、有魄力、有纪律。这五项基本素质的提法与儒家仁、义、礼、智、信的提法具有显着的不同。孙子把智放在了第一位，而不是仁，因而具有显着的实战意义。因此智、信、仁、勇、严也就成为历代君主选拔和培养军事将领的基本标尺。
从项目管理的实践来看，对于项目经理的选择也是项目管理成败的重要因素，而且项目经理本人也应当把自身基本素质的不断修炼和改进作为一件重要事情来抓。现在谈一谈本人对智的理解。老子云：知人者智，自知者明。显然，智不仅仅是拥有文化知识的多少，而是智慧，即综合运用文化知识的能力、洞察分析客观事物运动变化发展趋势并拟订相应对策的能力。随着建筑市场竞争的日趋激烈和改革开放的日新月异，我们会承接到越来越多的国际工程项目或者外资项目，其管理模式与以往大不相同。在本质上则体现中西文化传统与思维模式的不同。例如在证明犯罪嫌疑人是否有罪的过程中，中国法律往往需要犯罪嫌疑人自己证明自己没有作案动机、案发时间不在现场等等;而西方法律往往需要控方来证明犯罪嫌疑人确实有罪，因而需要收集大量的直接和间接证据。
在项目管理实践中，如果施工方向业主索赔，业主方往往会提供证据证明施工方索赔不当或者数额不当;而国际工程或外资项目的业主往往根据合同要求施工方提供足够的证据来证明索赔合理且数额合理。哪怕是实际发生而且尽人皆知的损失，如果没有足够的书面资料作证据，也会使自己成为冤大头。因此，我们在项目管理工程中就必须转变观念和思路，加强和创新施工工程中各种基础资料的收集、整理和管理工作。适应这种市场模式，首当其冲的是对项目经理的选择和培养。
二次经营的指导思想
《势篇》曰：凡战者，以正合，以奇胜。意思是讲行军打仗，应当以正面军队迎战，以正常战术指挥部署，先使自己立于不败之地，但更要出奇制胜，通过奇正、虚实等变化来攻其不备，才能取得战争胜利。孙子提出这种思想是有其时代背景的。在春秋之前，战争双方一般是约定时间、地点，分别布好阵势，互下战书甚至通告天下，而后正面作战。这种做法已经不能适应时代需要，因此孙子提出兵者诡道兵以诈立的思想。
中国建筑工程行业由于长期受计划经济影响，工程造价管理一直沿用定额制度，在这种情况下，承接到工程项目的时候，施工企业和项目经理部基本上可以预测到项目的盈亏情况，并且可以按部就班地组织施工生产(这种情况下的施工企业基本上属于生产型企业，项目管理基本内容是上产管理为中心)。这种情况与春秋之前的战争有一定的相似性。但是，随着市场竞争的日益激烈，首先是根据定额取费的费率下浮，然后是清单制的推行，工程项目管理面临着日益恶化的经营风险，甚至有不少项目在承接到的时候就是亏损的。这就给项目经营管理提出了更高的要求，因为施工企业必须在市场竞争中生存下去，项目经营必须要有效益，同时企业又必须不断地扩大规模，才能在市场中赢得更大的生存空间。参照《孙子兵法》，我们可以得到以下启示：施工企业管理和项目管理要从生产型转向商务型，加强中标后的二次经营工作，并且在项目二次经营过程中，贯彻以正合，以奇胜的指导思想。在二次经营中，以正合就是按照项目管理的要求，科学管理、精心施工，使项目管理达到精细化、规范化的运作要求，做好四大控制、四项管理和两个协调，特别是控制好项目的成本支出，这样才能使项目管理立于不败之地，这是开展二次经营的基础。在这个基础之上，出奇制胜，项目应当多角度、多层次、多渠道的努力开展经营工作，例如深挖合同漏洞、做好签证索赔：树立共赢理念、策划设计变更;尝试风险分包、购买工程保险、转移潜在风险;并努力承接后期机电、精装等利润相对丰厚的施工内容，以尽可能的实现效益最大化。因此，以正合是基础，以奇胜是关键，二者绝不可只重其一。
综上所述，在建筑施工企业从生产型(以生产为中心)向商务型(以生产为基础，以商务为中心)的转变过程中，绝不仅仅是要求项目经理只去做经营而不管生产，相反是要在管好生产的基础上，进一步提高了要求，即做好在商务经营指导下的生产管理，进而做好经营工作。而企业也不仅仅是管理重心的转移，而是在做好在项目前期阶段的策划强化过程执行力度前提下的生产支持和商务指导。总之，企业从生产型向商务型转变过程实际上是一个观念创新、管理创新和服务创新的过程。