(1)范围:项目的任务。
(2)时间:项目的时间跨度，安排。
(3)成本:完成项目需要的花费。
项目的采购管理就是从供应商手中购买项目所需要的产品或服务。部分或全部项目资金被用来获取这些资源，怎样合理有效地安排使用这些项目资金，如何使有限的资金发挥其最大的作用，是在项目的采购管理中所应该关注的问题。
通常采购成本是决定整个项目成本的主要因素。采购管理作为项目管理一个非常重要的部分，其作用在于为项目提供了必需的原始生产资料、服务及最终交付物。采购成本控制是采购管理的重要内容。一般情况下.采购成本是项目成本的主要部分。
采购成本控制策略就是采购人员在选择与确定供应商过程中，利用已掌握的信息从战略的高度进行分析、选择、优化项目成本的决策方式，它不是对具体某件商品或服务的购买指南，而是对选购方式的思想指导。
管理大师迈克尔波特将企业竞争的基本策略分为成本领先策略、差异化策略和目标聚集策略，而差异化策略和目标聚集策略又与成本领先策略有着紧密的联系，可见成本控制策略在企业竞争中的地位。
这种地位同样也带人到了项目管理中，降低成本是采购管理过程中最为重要的目的，但是降低成本应当具有一定的前提条件，它应当适应和服从于项目策略的需要。
1 项目采购成本的影响因素分析
项目采购成本是项目采购活动的总消耗，受到内部条件和外部环境的强烈影响，同时两种因素彼此相互作用。只有了解是什么在影响采购成本，才能更好地控制成本。
项目采购人员的素质，企业内部的采购机制与项目采购制度之间的结合，采购信息的保存、利用、分析等内部制度以及人员和信息，都将对项目成本控制活动产生影响。采购也被称为外购，是一种企业对外行为，所以采购成本受到供应商、价格、地域、行业和淡旺季等外部因素的决定性影响。
外部环境对项目采购成本的影响是多方面的，一方面促进了项目目标的实现，另一方面又制约着项目的发展，给项目范围、进度、目标的实现带来了风险。
1.1内部因案对采购成本控制的影晌
在确定的项目成本预算下，要想取得更大的利润，就必须在降低采购成本上做文章。为了实现对采购成本的控制，先要从企业内部进行梳理，理顺影响采购的内部因素，有利于更好地控制采购成本。同时拥有一个以项目为主线的采购制度非常重要。
项目采购制度是项目采购的具体实现流程，一个高效、严谨的采购制度可以节约大量人力物力。采购员是采购活动的主要执行人。较高素质的采购人员具有很强的成本意识和降低成本的主动性，可以有效地杜绝腐败和失职行为。
作为采购人员，其疏忽不仅会造成采购成本的增长，更可怕的将会导致整个项目的失败，以及让企业面临未知的法律风险，同时使企业声誉受损。随着信息系统在项目运作中的作用日益深人，其大数据量存储，快捷的查询，科学的分析等特点，有利于采购员对购买对象的现实和历史信息数据进行分析、总结，进而提高决断的准确性。这些信息不但可以用于对供应商的筛选上，而且可以形成一个有力的评估体系，于采购的前后做出评估，亦有利于辅助下次采购做出正确决策。
基于此，企业可以建立一个完善的采购系统，负责数据的收集、存储、分析，规范流程，量化指标，便捷地将几种因素捏合再一起，减弱负面作用，加强正面作用。
1.2外部因素对采购成本控制的影响
项目的外部环境因素直接影响着项目采购成本。首先，供应商因素:一个好的供应商不但提供一个优惠的价格，更附加了快捷优质的服务。供应商的好坏直接影响采购的成本，作为控制采购成本的主要因素，对项目成功和企业生存发展及日常的经营活动有着深远的影响，所以必须被重视。
有着良好信誉且长期合作的供应商是保证项目盈利的基石。其次，宏观环境因素:它对相同类型的采购，包括采购项目本身有着基本相同的影响，这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国家产业政策、经济因素、技术因素和文化因素几个方面，当采购遇到这些因素时必须慎重对待。
再次，行业竞争因素:被采购对象市场短缺或供应量不足时，与其他同行采购方必然产生竞争关系，可能会导致成本上升的危险，甚至无法完成采购任务。所以采购前的市场调查是不可或缺的，特别是对于需要大量物料供应的项目。
对项目影响重大的因素主要还有技术因素和需求因素等。技术因素，对一些发展较快的行业项目，如IT项目，影响较大。
例如，作为电脑核心的CPU(中央处理器)，其主要厂家INTEL(英特尔)公司，每过3一5个月就会发布一款以上的新产品，并对老产品做一次价格调整，所有系列产品下调幅度再5%~50%左右。在制订采购计划时，就应该考虑到这些因素，可以很巧妙地降低成本。
2 采购成本控制方法
项目采购活动在市场竞争、巨大的价格压力和考虑供应商关系等种种因素下，都要求使用更加策略性的方式去购买产品和服务。项目采购成本控制方法比较多，根据采购对象的规模、价值、采购周期和供应商类型等，所采用的采购策略是不同的，目的是利用最小的采购成本，获得保质保量的产品及服务，以保证项目的目标最终实现。以下从采购特点人手，加以分析。
2.1小颊采购
涉及金额较小、规模不大的采购，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格属于一般市售价格正常浮动范围内的，是属于公平合理的价格。小额采购通过如电话、电子邮件和网上查询等询价方式，只需做简单分析，便可得出初步结论。转自项目管理者联盟
采购人员切记，花费在价格分析上的成本应远小于采购的金额。这种情况下采用快速、低成本的价格分析方法，对各供应商提供的报价目录、市场价格、过去的采购价格记录和类似产品采购的价格等方面进行比较分析。
2.2大额非经常性采购
一次性，或非经常性的大额采购，通常其采购金额都相当大，如主要大型信息咨询系统、大量机器设备或厂房生产设施等。可采用成本分析为主要方法，计算整体拥有成本，分析整个供应链的成本结构。
同时特别要注意供货周期，在编制采购计划时，要结合项目进度实施，避免因交货延迟而拖延项目，造成项目进度失控。
2.3持续性采购
持续性采购也称为战略采购，其不但作用于当前项目，更延伸到未来的项目中。由于时间跨度大，作用域广，对于企业的可持续盈利能力是一个很好的提升。实行战略性采购企业可以与供应商建立长期的联盟性质关系。
与供应商一起寻求降低大宗物品交易成本的途径，从而降低自己企业的成本。此时采购员不能只考虑当前项目的成本，必须放眼未来。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商的价格压得过低，要确保获得一个双赢的局面。
为了收到比较大效益，公司应该花较多时间在成本与价格分析上，分析供应商的详细成本资料，帮助改善供应商的成本结构，降低供应商成本，同时亦降低了自身的采购成本。可以采取计算整体拥有成本，分析整个供应链的成本结构，使用目标成本法等方法。
战略采购已被世界500强的1/3企业采用，通过策略采购，企业一般可以降低10%一巧%的采购成本。实施战略采购不需要大的投资，在多数情况下，策略采购所带来的节约是令人吃惊的。一般情况，实施策略采购的第一年就能很快带来效益。
2.4进口商品采购
采购进口商品时，除了名目繁多的税费和复杂的报关流程需要注意外，对于汇率走势及币种的选择需要格外注意。例如，近来美元对人民币贬值较快，再考虑结算货币时，最好选择强势货币以规避风险。
一般业，可以请物流代理来处理大部分事项。对于物流代理，也要货比三家，不可盲听盲从。
2.5供应商成本估算
估算供应商产品及服务成本是为了在采购管理做到对采购成本的全面控制。采购管理中仅靠采购部门内部的努力去获得价格信息是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，这样才能在价格谈判中占主动地位。
可以通过实地考察供应商的设施，并适当提问以获得更多有用的数据;甚至为了合作，可以要求供应商如实提供相关资料，用以估算供应商的成本。获得供应商成本，即可知价格底线在何处，使谈判处于有利位置，有时也可帮助供应商分析成本构架，协助他们降低成本，这也是双方得益的举动。
2.6供应商竟争
对于大宗商品采购，多采用竞争式的招标方式来选择供应商。为了获得底线的价格，可以实行采购招标，通过供应商相互竞争的方法得到成本底线。同品牌或同质商品，利用采购数量上的优势，完全可以绕过一般代理商，直接与总代理商甚至厂家商谈获得最优价格。
当商品数量不足以和总代理谈判时，可以找多家分销代理，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
2.7供应商效绩管理
绩效管理对采购成本的作用并不是直接的，但它的作用是持续的。它能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低项目采购总成本，这种行为还能延续到下次项目采购中，产生良好的后效益。
比如，以量化的供应商行为绩效指标对供应商进行评级，建立供应商绩效管理的信息系统等，并利用评价结果衡量与供应商的后续合作:增大或减少份额、延长或缩短合作时间等，要恩威并施。
3 结语
降低采购成本不仅指降低项目采购本身的成本，还需兼顾项目各环节的利益，有时成本就像压缩U形管中的水银，一侧成本降低，另一侧的成本就增加。单独降低采购成本而不顾及其他项目环节的反应，这种成本降低是不会体现在项目的利润之中的。所以，需要建立全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。在探索项目采购管理中降低成本的问题时，不能只片面地针对采购货物或服务的价格。低价固然可以降低成本，但充足的货源、迅捷的供货和优质的服务等也无疑是成本上的获益。
同时，不能只看到采购成本上的最直接的降低，还必须从整个项目来判断成本降低的整体收效。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。