其一，企业经营的不确定性增加，竞争的压力增大，越来越多的企业活动以项目的形式来展开;
其二，企业在新的环境下，面临着变革的要求，而项目是变革的执行方式;
其三，传统的以项目为业务形式的领域，如建筑、咨询、研发等，面临着提高项目成功率、压缩成本、创造利润空间的要求。项目管理培训
1 项目与项目管理
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力，可见项目是一种临时性和独特性的任务，其临时性表现为时间段的临时性、资源占用的临时性和项目负责人的临时性；项目的独特性是指没有两个项目是完全一致的，所以项目面临着很高的不确定性。项目管理就是在项目活动中对相关知识、技能、工具和技术加以运用，以达到项目要求。
以往的研究主要关注项目管理周期中成功过程实现的问题，对项目管理硬技术的研究较多;近年来才开始强调项目管理中的领导力问题，项目管理协会(PMI)2002年6月在华盛顿的西雅图会议上对很多问题进行了讨论，有六个话题最热门，其中一个就是关于项目管理人文方面的研究，即领导力研究。这也反映了实践对于提升项目领导力的迫切需求。
项目经理就是负责管理项目的个人，是项目组织的灵魂。项目的成功实现离不开项目组织的背景。在纯项目组织中，项目经理处理问题相对容易，然而大多数项目是在矩阵型组织中实施的，此时项目经理面临以下挑战：
(1)项目经理需要在复杂的跨学科、跨部门、跨组织的环境下进行管理与领导，更多的利益相关者参与项目的运作。
(2)相对于职能经理，项目经理责重权轻，没有稳定的权力基础，存在权力差距，对团队成员缺乏有效的奖惩权，项目所需资源需要借调。
(3)在矩阵型组织中，团队成员面临双头领导、令出多门的两难局面，这也是项目经理的困境。在没有组织制度和文化保证的条件下，在对项目管理领导不足的现状下，项目经理要解决这些问题，成功地实现项目目标，必须加强自身领导力。
2 领导力与项目管理
帕卡德认为，让别人想要去做你认为应该做的事情，即为领导。领导突破了职位的限制，不再是职位所必然决定的，不是少数高高在上的人所拥有的特权。James P. Lewis认为领导变成了一种实施影响的过程，是一种积极互动的、目的明确的人际领导力。
陈建红认为在项目的背景下，领导力可以定义为：领导者为实现组织目标而寻求个体参与的社会影响过程。领导有别于管理，Kotter认为管理是为了应付复杂性，而领导则是为了应付变革。领导更多地让人联系到承担风险、动态、创造力、变革和愿景等词汇。
Bennis认为管理者旨在执行、维持、控制和模仿，领导者意在创新、开发、鼓舞和创造;管理者关注短期和效率，领导者关注长期和效果;管理者接受现状，是在正确地做事，领导者挑战现状，是在做正确的事。
在项目的环境里，项目经理同时担当管理和领导两种角色，项目的领导角色主要表现为：明确项目愿景，并在全体项目利益相关者中进行沟通，不仅仅局限于项目团队成员;
集结项目所需资源，寻求利益相关者的支持;在实现愿景的过程中，提供激励和引导。关于领导的定义林林总总，但是文献中关于项目领导力的定义并不多见，综合其上，本文认为项目领导力是项目的领导者承担协调、满足利益相关者的需要，以及保证其权利得以实现的责任，使其认同项目愿景、选择追随自己，以实现项目目标的一种影响过程。
可以看出，项目领导力首先是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的事情，而是领导者情境被领导者之间的互动影响说服过程;
其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目领导者意愿行事，以获得有价值收入的一种交易型现象;
最后，通过各种领导技巧(如谈判、协商及说服等)，使得利益相关者的需求和权利与项目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素。
领导力的研究经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。关于企业和其他组织领域领导力与项目管理领域的领导力是否有差别，相关的研究文献中并没有给出明确、贴切的解释，这至少可以表明二者之间并没有明显的本质差别，只不过项目领导者面临的是特殊的项目情境和由此带来的一系列额外挑战，所以项目管理的领导力研究和一般领导力的三阶段研究可以对应起来。
2.1 特质论阶段
本阶段主要集中研究个体领导的特质构成，旨在探究什么样的特质使其成为领导，人格魅力、知识技能、人际能力等因素被相继强调，不同的研究者在各自不同的角度强调了不同的特质因素，使得特质论研究一度成为丛林状态，项目管理领域的领导特质研究也如此，如Cleland认为项目领导者应该具备技术专长、管理技能、人际技能和愿景力、大局观等。
研究表明，领导特质与绩效有很高的相关度;没有通用的特质可以界定有效的领导。但是本文认为可以将领导特质视为不同因素的动态组合，特质作为领导力的一个组成要素，必将随着项目的不同、环境和过程的不同而变化，领导特质无法做到一成不变，项目的领导者必须具有足够的灵活性，根据对象和环境的不同，调整领导特质的侧重点，否则项目领导者的生存空间是很小的。
2.2 行为论阶段
本阶段强调了可以观察到的领导行为，不再致力于判断谁是有效的领导者。Lewin和他的同事的早期关于民主、专制和放任的著作奠定了领导行为理论的基础，不同类型的领导风格被相继提出。
结合项目团队领导，三种领导风格被提出，第一种是考虑周到型，即领导强调以人为本，提供良好的工作环境，有助于激励团队为实现目标而共同努力;第二种领导风格是个人魅力型，个人魅力指领导展示的为团队所信赖、所吸引的特殊能力;第三种是咨询型领导，看中集体讨论，但对最终决策仍保留有决定权。
2.3 权变论阶段
从20世纪60年代开始兴起的权变论，强调情境的作用，认为领导者的特质、行为方式以及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境，领导研究从只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含权变因素的复杂模式转变。
Bennis认为管理者旨在执行、维持、控制和模仿，领导者意在创新、开发、鼓舞和创造;管理者关注短期和效率，领导者关注长期和效果;管理者接受现状，是在正确地做事，领导者挑战现状，是在做正确的事。
在项目的环境里，项目经理同时担当管理和领导两种角色，项目的领导角色主要表现为：明确项目愿景，并在全体项目利益相关者中进行沟通，不仅仅局限于项目团队成员;
集结项目所需资源，寻求利益相关者的支持;在实现愿景的过程中，提供激励和引导。关于领导的定义林林总总，但是文献中关于项目领导力的定义并不多见，综合其上，本文认为项目领导力是项目的领导者承担协调、满足利益相关者的需要，以及保证其权利得以实现的责任，使其认同项目愿景、选择追随自己，以实现项目目标的一种影响过程。
可以看出，项目领导力首先是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的事情，而是领导者情境被领导者之间的互动影响说服过程;
其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目领导者意愿行事，以获得有价值收入的一种交易型现象;项目管理培训
最后，通过各种领导技巧(如谈判、协商及说服等)，使得利益相关者的需求和权利与项目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素。
领导力的研究经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。关于企业和其他组织领域领导力与项目管理领域的领导力是否有差别，相关的研究文献中并没有给出明确、贴切的解释，这至少可以表明二者之间并没有明显的本质差别，只不过项目领导者面临的是特殊的项目情境和由此带来的一系列额外挑战，所以项目管理的领导力研究和一般领导力的三阶段研究可以对应起来。
2.1 特质论阶段
本阶段主要集中研究个体领导的特质构成，旨在探究什么样的特质使其成为领导，人格魅力、知识技能、人际能力等因素被相继强调，不同的研究者在各自不同的角度强调了不同的特质因素，使得特质论研究一度成为丛林状态，项目管理领域的领导特质研究也如此，如Cleland认为项目领导者应该具备技术专长、管理技能、人际技能和愿景力、大局观等。
研究表明，领导特质与绩效有很高的相关度;没有通用的特质可以界定有效的领导。但是本文认为可以将领导特质视为不同因素的动态组合，特质作为领导力的一个组成要素，必将随着项目的不同、环境和过程的不同而变化，领导特质无法做到一成不变，项目的领导者必须具有足够的灵活性，根据对象和环境的不同，调整领导特质的侧重点，否则项目领导者的生存空间是很小的。
2.2 行为论阶段
本阶段强调了可以观察到的领导行为，不再致力于判断谁是有效的领导者。Lewin和他的同事的早期关于民主、专制和放任的著作奠定了领导行为理论的基础，不同类型的领导风格被相继提出。
结合项目团队领导，三种领导风格被提出，第一种是考虑周到型，即领导强调以人为本，提供良好的工作环境，有助于激励团队为实现目标而共同努力;第二种领导风格是个人魅力型，个人魅力指领导展示的为团队所信赖、所吸引的特殊能力;第三种是咨询型领导，看中集体讨论，但对最终决策仍保留有决定权。
2.3 权变论阶段
从20世纪60年代开始兴起的权变论，强调情境的作用，认为领导者的特质、行为方式以及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境，领导研究从只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含权变因素的复杂模式转变。
领导力在时间维度上的变化和作用过程，以及下属的需要、价值观等对领导力的影响，均纳入研究范围。McGregor把领导视为一种复杂的相互依赖的关系，他界定了领导力的四个主要变量：
首先是领导者的特质;其次是追随者的态度、需要和其他个人特质;再者是所在组织的特征，例如组织目标、组织结构和即将被执行的任务性质等;最后是外部的社会、经济和政治环境。
根据McGregor的理论，有效领导所需的个人特质，取决于其他的变量，过去有效的领导，未必现在有效，领导具有高度的复杂性、关联性和动态性。权变领导理论对项目领导力有很好解释作用，项目是临时性、一次性的任务，而且在新的环境下，项目活动逐渐增多，复杂程度也在增加，不同的项目的外部环境和内在属性是不一样的，即便是同一个项目，在不同的时间维度上所具有的特点也不一样，因而对项目领导者的特质要求也不一样。
3 变革型领导与项目领导力
20世纪80年代，Burns在对政治领导研究的基础上提出了变革型领导和交易型领导两种领导风格，其中变革型领导理论对项目管理领域的领导力研究有很强的帮助作用，因而为研究者们所关注。
Bass(1985)将Burns的概念引入商业领域，指出变革型领导和交易型领导是两种有区别但是又不完全对立的领导行为。变革型领导主要通过让员工感知工作的重要意义，激发员工高层次的需求，激励员工为组织或团队牺牲自己的权益，超额完成工作任务。交易型领导通过外在奖励和纪律约束来激励员工。Lowe(1996)等证明三种变革型领导行为(领导魅力、个性化关怀、智能激励)与领导有效性有明显的关系。
Timothy(2000)等的研究发现，变革型的领导具有更强的激励作用。变革型领导的存在离不开强烈的个人认同和共享的愿景，领导者和追随者之间不是简单的交易关系，是高度信赖的亲密关系。
领导者清晰地界定出有吸引力的可行的愿景，是变革型领导的核心要素。领导者具有高度的个人魅力，这是领导者人格、能力、行为的集成，会产生重要的影响力、凝聚力和感召力。
在领导过程当中，领导者视每一位追随者为有价值的、唯一的，通过工作致力于帮助追随者实现个人发展，实现个人目标和组织目标的协同。同时，变革型领导鼓励创新，善于运用具有挑战性的任务和建议去激励追随者，启发下属发表新见解，鼓励下属用新方法解决工作中遇到的问题，使得下属在意识、信念以及价值观上产生有效的激励，对工作产生浓厚的兴趣。项目管理者联盟
在项目的背景下，项目经理始终面临权力差距的障碍，变革型领导理论强调了项目经理的富有感染力、富有激励性的一面，以及开发并获取追随者对项目的忠诚和对实现项目愿景的承诺，对于为承诺而工作的追随者，即便项目经理对其缺乏传统的控制权，仍可以确保他们会为项目付出最大的努力。这些过程体现了变革型领导理论的精髓，体现了变革型领导理论对项目环境的很好的适用性。
4 项目政治和项目领导力
在项目管理中的变革型领导理论基础上，融入项目政治的理论可以较为全面地解释项目经理的领导。Jeffrey认为政治是个人或群体寻找、获取并保有权力的过程，由于项目经理固有的权力差距的存在以及项目的特性，政治行为在项目的全过程中普遍存在。为了项目的成功实现，项目经理不得不采取各种方式去弥补权力的差距。根据RobertGraham的研究，权力大致可以分为职权、地位权、影响力。
职权是由于拥有某种职位或头衔而带来的权力，这是一种基础性的权力，具有稳定、正式的特点，然而项目经理的职位是临时性的，项目组织也游离于常规组织之外，项目经理过度依靠职权并不现实。
地位权是由项目本身的重要性和可视性带来的，项目经理可以根据需要获取权力、实施控制，即项目的地位和影响可以给项目经理带来巨大的潜在的权力，然而这样的项目毕竟是少数的。影响力是由于人格特质和个人魅力的存在，而带来的一种权力，这是一种高度个人化的、非正式的、具有很强的技术性的权力，成功的项目经理更善于运用影响来实现项目目标。这三种权力并不是对立的，恰恰需要统一于项目经理对项目的领导和管理之中。
从项目政治的角度看，项目领导者需要认识到项目政治的客观存在，项目政治对项目领导力的效度和项目的实现有很大的影响，项目政治具有很大的弹性，不同的项目要求政治活动的范围和程度是不同的。
项目领导者需要研究合理化的政治策略，把项目政治和项目目标联系起来，和利益相关者建立关系纽带，善于协商和谈判，获取对方对项目的支持和承诺。在项目政治的过程中，WIIFM(Whats init for me)理论的作用不可忽视，项目领导者长于换位思考和平衡各方利益，帮助利益相关者认识到项目价值，对于赢得关键支持、凝聚资源具有不可替代的作用。从事项目领导的人员，需要用较长的时间来建立自己的专家口碑，这是赢得各方信任的一个基础，同时还要围绕工作建立各种关系，扩展资源调动的范围。正确合理的项目政治对构筑项目领导力不无裨益，项目领导力的本质是一种相互影响的关系和过程，目的在于获取需要的资源，以成功实现项目。
从变革型领导角度揭示的项目全过程的成功实施，需要项目政治理论的补充。
5 结语
从目前看来，对项目领导力的研究仍处于探索阶段。PMBOK中仅有只言片语的描述(在项目管理知识体系中，领导力与项目人力资源管理、项目沟通管理应该有很好的融合)，这不是说明了此项研究不重要，恰恰暗示了项目领导力研究的紧迫性。研究如何在快速变革的知识经济时代有效提升项目领导力，对于完善项目管理知识体系，更好地指导项目管理实践活动，具有重要的意义。