要点一：变不确定为确定
项目成本管理中存在许多不确定因素，这些因素往往是项目成本管理不可忽视的，只有把一些不确定、动态的因素确定下来，问题才能解决。如项目招待、办公费分别根据主管领导、部门需要，确定相应的招待、办公费标准，按月核准；电话费管理定岗定员，根据主管领导、部门、个人所分管事项确定报销电话费用，按月核准，超额自理，变动为静，实现控制目的。
要点二：改变控制手段，以点带面
机械管理是施工单位比较头痛和难办的一件事，是项目精细化管理、成本控制的一大难题。可以通过控制机械的油耗、机械完好率、单机养护修理费和时间来进行机械管理，同时将机械油耗与机驾人员的工资相关联，这样不仅提高了机驾人员的积极性，还以此带动了对单机的成本控制和管理。
要点三：思维开拓，打破常规
成本管理是全面、多方位的，必须思维开拓，打破常规，改变原来不合理的做法和陋习。原来部门的职能划分不尽合理，为了便于成本控制要对项目个别部门的职能进行分解、重新划分，把现在属于该主管领导、该部门管但又管不好的职能划给专业更对口的主管领导、部门去管，保证成本管理不留死角。
要点四：控制重点，辅助管理
将对项目成本影响比较大的地方作为控制重点，机械、材料、现场施工是项目部的重点控制对象。材料方面，对物资部门职能进行改造，制定物资流程程序、大宗材料采购程序、出入库程序、混合料出料程序，材料数量的目标考核等；机械方面，对运输采用招标、市场综合考察的方法，碾压摊铺设备采用单机核算和考核，拌合设备的动力燃料采用单位消耗和机械利用率核定等；现场方面，施工工艺的改进等应确保在保证规范的前提下，不多用料，实施单位消耗核定等实现重点控制。辅助控制中的办公用品、劳保、招待费、管理费等采用定岗定员、定额核定，以实现管理目标。
要点五：善于调动全员积极性
成本控制不仅是项目领导的事，而且需要全员参与、群策群力，只有调动全员的积极性，才能实现成本控制目标。要有重点的控制，有目标有考核有奖励；同时，通过专题会议对项目骨干、操作人员宣传成本控制的意义、目标、作用，使每一位员工在思想上认识到自己的责任和义务以及达到的受益，从而凝聚全员力量，共同关注和控制成本。
要点六：过程控制是关键
成本控制是一个过程，只有对每个过程进行控制，才能实现成本控制的目标。以路面工程为例，需要对地材入场过磅、含水量检测，混合料出场过磅，现场水稳施工支模，沥青面层摊铺厚度、宽度等进行控制。混合料的含水量由实验室每天负责检测、汇总，摊铺厚度由测量队计算汇总，施工现场的质检员跟踪检测现场实测压实度并统计汇总，由物资部汇总厂拌、磅房的统计数量的相关资料整理成表，施工台帐和材料进场台帐数据由工程部和物资部统计汇总，以上数据可在项目局域网上发布共享，根据这些相关的数据对成品混合料的使用进行分析和评估，这样就基本可以做到原材料的进场数量、施工现场的实际消耗数量和设计数量一目了然，并可以判断各管理环节的工作质量和管理漏洞所在。
要点七：用制度管理，用方法控制
为了搞好项目成本控制，保证项目成本控制有章可循，有形操作，项目部应印发一系列关于材料、机械、现场施工、财务、办公等管理和考核办法；印发机械、材料、人工、办公用品、采购、合同等管理程序（操作方法），要求相关部门及个人必须以程序办事，以制度来管理，把无形变成有形，把不确定变成确定，从而实现成本控制的目标。
要点八：关注项目合同管理，重视分包、采购的公开招标
合同管理是企业经营管理的重要内容，更是项目管理的核心，只有严格履行项目合同，保证安全、质量、环保、工期，才能对外保障自己的权利和利益，对内获得更大的效益。公司应指导、监督、检查项目主合同的履行，对项目合同管理状况进行跟踪、统计、分析，有效防范合同风险，提高企业经济效益和社会效益。
公司对项目工程分包、采购合同的管理力度应进一步加强，对一定范围的工程分包、材料机械采购（租赁）建立一套完整的管理体系，提出指导价，公开招标，也可公司集中组织招标。小型工程及临时采购或小型机具材料的采购，项目部也应实施招标，这样项目的成本会大大降低，项目效益乃至公司的整体效益会提高。