导读
为解决工程进度管控的问题，有必要对适应中国管理环境的项目计划与进度控制思路做一些探讨，寻找适合中国大型工程项目的方法、手段与工具，并配合相应的管理制度与规范措施，实现适合中国国情的项目计划与进度控制模式，并不断推动中国计划管控大环境的改善、参与人员计划意识与习惯的有利变化与切实有效工作。
首先，工程项目的各参与单位要改变思想，强化计划意识，意识到项目计划的编制是企业行为，计划要集思广益，要切实考虑到相应的变化，并在执行与落实过程中维护计划的严肃性，实现计划体系自上而下的层层分解与保障，以及自下而上的层层汇总与协同控制，要从以下几个方面着手：
1. 树立计划编制的企业行为意识，强化计划作为行动纲领的地位
工程项目的计划工作在工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。因此，首先要在内部统一认识，认识到编制项目计划是企业行为，而且是重大的企业行为。企业的上下都应认识到这一点。其次，由于工程的其他管理工作是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的，必须意识到现代工程项目管理中计划作为项目行动纲领的地位，对计划工作提出了更高要求，要能编制出一个切实可行、科学合理的详尽计划，按照全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比管控思路进行工作。
2. 在项目执行与落实过程中维护计划的严肃性
对业主来说，项目进度计划反映了投资人及公司领导层对项目各节点的期望及资金安排的要求，在项目执行过程中，需要合理组织与协调项目所有参与单位的工作计划，以完成预定节点目标。对项目的分包方而言，项目进度计划是完成合同工作内容的具体步骤与过程的详细描述，一个完整的项目计划反映了完成整个合同工作内容所需的时间资源、空间资源、人力资源与物资资源。
当项目业主批复了分包方上报的进度计划，在某种意义上说业主即承诺了按进度计划提供资金、空间与相应的甲供资源，并协调分包方与设计、供应商以及其他分包方的工作关系。批准的各级项目计划是项目组织、协调与控制的基本依据。因此，维护计划的严肃性是项目参与方共同的工作。进度计划是项目管理的依据，是进度评判与协调的依据，也是合同索赔与反索赔的重要依据。
3. 实现计划自上而下的层层分解与保障，以及自下而上的层层汇总与协同控制
项目的计划与控制过程是一个贯穿项目建设全过程的活动。从对项目最初关键里程碑节点的认识到项目执行过程中不断分解、细化、滚动、执行与推进。项目的计划与控制过程需要根据不同管理级别对计划详尽程度的需求，自上而下层层分解并落实到责任单位与责任人，一级级向上保障。
在具体项目执行过程中，每一计划层级的责任人会根据自己工作的复杂度与管理层次做更为详细的计划安排。计划的分级管理机制是一个大型工程建设项目必不可缺的管理保障机制，通过层层分解与保障，将错综复杂的项目工作落实到具体的控制点与控制单位。同时，在执行过程中，自下而上层层汇总工作任务执行情况，并根据实际情况进行协调与控制工作，以确保上级工作节点的按时完成。
4. 探索适合中国的计划与进度控制方法与工具，并配合相应的管理制度与规范
项目是独特的，因此变化是项目的基本特性，项目管理的基本思想之一就是应对变化。由于大型工程项目存在错综复杂的工作关系，必须要有相应的项目统筹计划管理工具来即时汇总、分析与调整工作计划。我们在应用国外先进的项目管理工具的同时，也要去思考这些工具运行的障碍所在，如何让这些工具更好地适应中国的管理环境与思维习惯。
为实现上述目标，普华科技根据多年项目计划与控制系统的参与实践，提出在统一的计划数据模型基础上，吸收国际工程进度计划体系、方法与工具在专业计划管理上的优点，更多地提供适合中国管理层掌握宏观统筹计划的表现手段，从而覆盖计划管理的各个层级，并实现多级联动、统一体系、信息透明、有序协作，实现提高国内大型工程项目和企业组织计划与进度控制能力的一套要素方法，也就是项目计划与进度控制体系的方法论---五步法。
五步法计划与进度控制体系需要考虑以下几个方面：
01计划与进度控制思想
针对目前大项工程项目计划管理中存在的意识缺位、制度缺位、人员缺位以及方法和手段缺位的问题，需要在思想层面首先建立统一的预则立、不预则废的统筹计划管理意识，从项目范围管理出发，建立项目多级计划体系，层层分解，编排项目时间计划，设定项目权重检测与EVM赢得值考核方法，最后通过软件系统的建立和应用来固化这些思想、制度和方法。与软件系统配套的，是采取有效的统一协调控制方法，进一步建立与体系思想适应的组织与管理责任体系，完善系统运行制度，提高人员能力。
计划与进度控制的要素思想---五步法
02计划与进度控制组织
计划与进度控制的组织结构以及为达到控制目的而采取的方式对项目目标控制效果有强烈的影响。对大型工程项目建设的项目团队来说，需要构造适应大型工程项目计划与进度控制的组织环境，其重点是理顺和完善项目计划与进度控制的组织及其工作流程，包括相关的部门、人员、制度、知识、工具以及相应的培训工作。
03计划与进度控制方法
计划与进度控制方法是指如何实施大型工程项目的计划与进度管理或企业多项目计划与进度管理的体系方法，基本内容主要包括：
1、项目范围策划，建立从企业项目结构EPS到项目工作分解结构WBS的层层范围分解与责任落实体系，并确定项目控制目标；
2、计划分级管理，建立自顶向下的多级计划控制体系和运行制度。比较常见的计划分级体系包括以下几个主要层次：一级里程碑计划（高层纲要性计划）、二级指导性计划（业主指导性计划）、三级控制性计划（项目控制计划，即业主/设计/承包方/供应商接口约定计划）、四级执行性计划（详细的现场执行计划）；
3、每一级计划根据各自的控制目标编排相应的进度计划，并根据实际进展及时反馈任务完成情况；
4、建立项目统一的进度检测体系，及时跟踪、分析、调整计划；
5、基于EVM赢得值体系对项目执行过程进行统计、分析、判断、考核，并建立项目执行的年报、月报、周报、日报制度。
项目计划与进度管控方法与过程
项目计划与进度控制方法的一个关键点在于对于整个项目的计划进行一个合理的层次划分，各层面的计划负责不同的控制目标，同时每个层面的计划设定相应的责任方，各个层面的计划建立控制与反馈的关系，在项目统一的管理体系下运作。
04项目计划管理手段
由于项目的独特性与暂时性，因此项目管理的基本内涵就是应对变化。不变是相对的，变是绝对的。平衡是相对的，不平衡是绝对的。有干扰是必然的，无干扰是偶然的。这几句话概括了项目管理的哲学思想。不借助现代软件工具，自上而下编制计划的过程是可以实现的，但随着社会的发展，各种组织、人员、管理、经济、技术、材料等变化日新月异，计划的复杂程度越来越高，计划对工程现状的应对与调整越来越频繁，必须定期、经常地调整各级计划，分析各种变化对后续工作的影响，这就必须要借助专业的软件计划工具所提供的IT支撑能力，也就是说计划管理需要有相应的IT手段。
对于中国的计划与进度控制系统，需要在统一的计划模型上，吸收国外专业进度计划工具在专业计划管理上的优点，并更多地提供适合中国管理层掌握宏观统筹计划的表现手段，从而覆盖计划管理的各个层级，并实现上下多级联动，从而推动整个计划管理体系的运行。
项目计划与进度控制体系的PDCA循环
注：PDCA是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（行动）的第一个字母。