我国目前大多采用施工总承包模式，项目主体结构由总承包负责施工，部分专业工程分包给专业分包单位或劳务班组施工，并纳入施工总承包管理范畴。如何做好施工总、分包管理，以当前形势原因分析，结合实际管理过程经验，提出方法与措施。
一当前建设工程项目分包管理中存在的问题
一是：分包管理不规范，缺乏基本的市场监督
例如建设单位直接发包或指定分包，造成施工总承包单位无权管理。分包商只顾自身施工管理，不管与其他项目施工之间的衔接，往往导致工期延迟；施工质量不佳，安全事故发生等现象。
二是：分包管理体系不够完善。
因有些分包单位管理队伍素质和管理水平不高，没有按规定要求配置分包管理人员；分包单位只追求自身利益，忽视和总承包项目沟通衔接，工程质量达不到施工规范及相关标准要求。
三是：总包单位缺乏对分包相关管理制度。
总包对分包单位管理无序，措施不力，未尽到总包管理责任，至使分包单位管理松散，造成各种安全质量事故发生。
针对以上存在问题，建设部及地方政府多次发文，采取强力措施，加强对建设市场整冶管理。施工企业需积极应对，做好项目风险防范管理措施。
二建设工程项目分包管理的方法与措施
针对以上存在问题，提出一些有效的管理对策，希能避免或提高建设工程项目分包管理的风险。
1、规范分包市场管理
1.1 严守市场准入制度：企业建立合格分包商名录，并严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理规定工作程序，在合格分包商名录中进行分包招投标工作。
对分包单位的企业资质、财务状况、体系认证、诚信行为及技术力量、设备配置、业绩经验、管理素质等情况做出全面综合考核评价,最后选择合格的分包队伍。
1.2 签订总、分包合同：分包单位应该和总包单位签订相应的分包合同，按照建设工程安全生产管理条例要求，明确总、分包权力、责任和义务。
合同内容需明确：分包单位必须有健全的组织机构,配备相应专业技术及施工管理人员。具有满足施工所需的机具设备，同时还需签订社会治安综合治理责任书，在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺。
2、完善分包管理机构体系
2.1 建立项目分包管理机构
总包企业应建立项目分包管理机构，进行长远规划，系统策划。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求对分包队伍的引进、分包施工的过程控制、工人教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位、全过程管理。从而形成分包管理的系统性和制度体系，有效促进分包管理的规范化。
2.2 落实分包项目管理人员到岗履职
分包单位按分包合同及相关规定要求，现场必须配置施工负责人、专职安全员、质量员、技术员等相关管理人员，其数量必须满足施工生产及总包要求并常驻施工现场，履行分包管理职责。未经总包同意不得擅自更换并随意离开施工现场，特殊工种必须持证上岗。现场发生紧急情况或事故时，分包单位现场负责人及其它管理人员必须听从总包组织应急行动并做好事后的处理。
3、制定落实相关分包管理制度；
总包单位必须制定建立对分包单位管理的相关制度和要求。在签订分包合同时提出，在分包单位进场时进行交底实施。
分包管理制度包括：
分包进场管理制度；
分包组织管理制度；
信函处理及印章申盖管理制度；
会议、办公及生活区管理制度；
总分包交底及教育培训管理制度；
现场质量、安全文明、进度等管理制度；
分包资料管理制度；
劳务实名制管理制度、分包奖罚考核管理制度等。
通过各项管理制度，规范总分包之间项目管理，并通过总分包协调管理，做到现场管理有序，从而保证合同约定的目标实现。
4、做好对分包交底及教育培训；
为了贯彻安全第一、预防为主、综合治理的方针，保障职工的生命安全和身体健康，确保施工生产顺利进行，总包对分包进场需进行总交底，内容包括：工程概况、现场安全生产、技术质量、工期进度、综合管理等要求。交底采用书面形式，总包交底人和分包班组被交底人需分别签字并留存归档。
通过教育培训提高分包施工人员的整体素质和工作技能，加强员工安全质量意识。
5、加强对分包班组现场检查监督：
对分包班组的施工现场管理是一项十分重要的环节，总包项目部需从分包班组进场直至完工退场，对分包班组的各项工作进行有效地综合监督管理。
5.1 分包班组施工图纸必须由总包项目部统一发放管理，并建立收发文记录；专业分包施工组织设计及施工专项方案，必须经总包单位技术负责人及总监理工程师审批后才能施工实施；对分包班组测量放样必须经总包项目技术人员复核后再报监理工程师审核后才能进行施工。
5.2 分包单位应建立安全保证管理体系及安全生产责任制，确定各级安全管理人员及总、分包安全生产管理职责，分包班组应纳入施工总承包单位统一管理，并服从总包单位及建设单位、监理工程师的领导，按施工总承包总体管理及施工现场总平面布置和现场文明施工管理制度要求，做好施工现场的标准化管理工作。
5.3 分包应建立质量管理体系及质量管理责任制，严格按照设计文件、规范标准及总分包合同约定的质量标准进行施工；对分包进场设备、原材料严格控制，做好检测试验工作；并对分包班组施工的每道工序进行验收。
5.4 分包必须严格按照总包项目部总体施工进度计划要求，在总施工控制网络计划指导下，科学安排各工序，实现各工种立体交叉和空间流水作业。
5.5 项目经理组织各分包班组每周进行一次现场安全文明、工程质量、施工进度、等综合检查，通过检查及时消除安全隐患，确保工程质量和施工进度目标实现。
5.6 各分包单位的工程资料应纳入总包管理。分包工程资料应随工程进度同步形成，将本分包单位形成的工程文件资料整理、立卷后及时移交总包单位；总包单位负责收集、汇总归档工作。
6、实行劳务实名制管理
为监督分包进场人员身份合法有效，履行教育培训义务及考勤记录和工资发放有效性，减少劳务纠纷的发生。项目施工现场实行实名制管理。抓好实名制管理关、合同签订关、工作考勤关、工资发放关。
6.1 设置劳务管理机构
总包成立劳务管理机构及劳务管理人员，加强对各专业及劳动人员监督协调；项目部成立以项目经理为首的劳务管理小组，并按规定要求配置专职或兼职劳务主管人员，负责日常劳务管理工作，并成立劳务管理应急小组。各分包班组应设置专职劳务管理员配合总包单位进行劳务日常管理工作。
6.2 做好现场劳务实名制管理
劳务实名制管理流程：分包工人进场报项目部项目部对进场工人的基本信息和岗位信息审核项目部对初审合格进入安全教育培训考试同劳务用工企业签订劳动合同劳动合同报项目部备案项目部为新入场工人办理实名制登记工人通过门禁系统进入施工现场分包对工人考勤数据收集整理和签认报项目部备案分包对工人工资支付和签认报项目部备案工人退场，办理退场手续报项目部。
6.3 分包劳务实名制管理监督
现场采用门禁系统，实行封闭管理，对未按规定办理手续的人员不得进入施工现场，做到劳务作业人员考勤简捷、真实、有效。分包单位必须每月对分包班组工人考勤数据收集整理，签认后报项目部备案，并应按约定按月支付劳务人员工资。
项目部监督分包劳务人员工资发放，并留好影像资料。分包单位按月向项目部提交经劳务人员本人签字认可的工资发放单，项目部应对其进行审核，并留存备案。
7、定期做好对分包方的考核奖罚：
总包项目部应对分包方制定相应的考核奖罚措施，以便加强对施工现场管理。
7.1 项目经理部每周组织进行一次对分包班组管理检查；总包单位每月对分包班组进行一次劳务实名制管理及现场综合检查。
7.2 检查方式：采用现场随机抽查，对安全文明、工程质量、施工进度、综合管理等全面考核管理，考核评价满分为 100 分，有不符合项则按评分标准进行扣分，按检查最终总分高低进行先后排名。
7.3 奖罚处理：对每月考核评分最低班组进行处罚和约谈，并限期整改；每月考核评分优胜分包班组发放流动红旗，并给予一定的奖励和表杨。
7.4 总包对各分包班组的施工组织管理能力、信誉、管理人员素质等进行年度综合考评，对各分包班组综合管理较差且月度考评中连续 3 次或累计 6 次考评总分最低，则报请公司列入不合格分包班组名录。
三 结束语
在建筑市场竞争激烈的情况下求发展，我们只有通过规范建筑市场管理，不断完善总分包管理体系，建立有效的管理制度，加强对分包班组教育培训及现场监督管理，提高专业技术水平和管理能力，充分发挥分包队伍的作用力，才能在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地，这也是当前总承包企业实现持续发展的必由之路。