成本控制是企业的生命线，贯穿施工管理的全过程，它的重要性不言而喻。技术管理在满足质量、安全、进度的同时也要以成本控制为中心，来不断优化管理方法与制度，以达到对成本的控制与管理。
目前现场技术管理主要存材料浪费严重，计划执行混乱现象，在说明成本控制时，以解决此问题为重点分析对象。
一、技术管理模式：
通过优化管理模式，从源头开始控制，在计划编制时，提高编制的质量与深度，同时加强对计划的审核。
现阶段，由于缺少有经验的一线施工人员，为了保证技术措施落实到位，多采用工号技术人员负责制，技术人员主要时间用在现场解决技术问题，自己制定计划，再实施计划。这样做看似规避了接口，施工管理更流畅，加快了进度，但实际施工中却因为缺乏检查与监督，各项材料消耗数据统计不清，计划中的错误被掩盖，产生材料浪费、管理混乱，计划的编制质量得不到提高，施工中经常发生错误，反而影响工程进度与质量。其次，技术人员负责从计划到验收阶段的全部工作，过多精力用在现场，不利于专业分工，很难实现计划工作的深度与精细化。
为了加强成本控制，必须让计划做到精细化。我们可以采取以下技术管理方式：
1.新进学生在培训见习期，深入一线工地，学习了解现场情况。
2.见习期满统一由技术部门管理，由有经验的现场技术代表指导，做现场工作。工作满一年后回技术部门跟有经验人员学习技术准备、计划工作。
3.所有技术人员由技术部门管理。施工方案、技术交底、材料计划、半成品加工计划由技术部门完成，通过复核、审核、批准后由采购及加工厂执行。
4.现场只派技术代表，主要由工长执行施工管理。技术人员与工长建立接口与交接。
5.落实奖励与处罚机制。（对材料与半成品加工计划，可以建立成本控制线，超过部分对主要负责人按比例处罚，节约部分按比例奖励）
6.有经验的技术人员逐步向公司总部集中，成立投标技术组、研发中心等技术组织，逐步实现总部技术力量对各项目的支持。
7.技术人员经过总部断练，熟悉了解各种工程类型的技术计划编制后，有选择的抽调到项目上，履行一线技术指导作用。
逐步做到公司总部集中绝大部分技术力量，做到所有技术计划、策划集中制定，项目为施工执行层，只派少量的经验丰富技术人员为现场代表，起现场问题处理及经验反馈作用。
二、工长管理：
工长是计划的执行者，有了好的计划还需要能够执行。严格按照计划执行，将施工现场交给工长，这对工长的能力要求很高。公司现有工长队伍从人员数量、学历文化及施工经验上均有不足。
1.加强工长的培训考核，持证上岗，完善工长的技术与管理知识。
2.严格要求工长按计划执行，工长根据技术方案及进度计划按工号做细化的施工安排计划。
3.建立与技术部门的资料交接接口管理与施工问题反馈通道。
4.工长参与相应施工方案的评审，使其更有可执行性。
三、劳务队伍管理：
随着劳动力供需关系的改变及成本的上涨，劳务队伍的选择在成本控制上的重要性更加的凸显。
现阶段国内主要劳务公司工人主体依旧由流动的民工队伍组成，管理人员、专业技能人员缺乏。要提高计划的执行能力，必须主动加强对劳务队伍的管理。
1.要求资质合格，检查劳务队伍是否有足够的安全、质检、技术人员，进场人员不合格的不能使用。
2.加强半成品与材料管理。与劳务队伍签订协议，坚决执行领用料制度，从材料场领料后到施工完成阶段，材料的清点由劳务公司负责。劳务公司应准备自己的材料需求计划，与技术部门的计划对照互查。
3.严格按计划执行，与劳务队伍签订进度、质量、安全、成本控制目标责任。
四、综合队管理：
目前公司综合队主要负责半成品加工，对成本的控制从材料入手。
1.综合队按加工计划加工材料，建立领用料台账，与采购部门及劳务队伍交接半成品材料，必须签字确认，每月核实。
2.如有修改、补料，需责任部门经理签字，责任落实到人，由成本控制部门归集成本。
3.综合队加强效率管理，制定综合加工计划与工程管理部门进度安排相协调；统筹安排材料加工用料，进行排版。
4.综合队进行成本核算。