国内建筑项目管理水平较粗放，但受到用工荒和人力成本持续上升的压力（人力成本占项目成本，国内目前是30~40%，国外为60~70%），要求通过提升项目管理水平，尤其是进度计划管理水平来减少人工、材料等资源的浪费，降低管理成本，提升利润成为了核心诉求！因此，甲方和施工方对项目管理的第一需求都是进度管理。
一、审批分包单位的进度计划
为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包人应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。
二、运用先进的管理手段进行监测
总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：
1、工作完成比例；
2、工作持续时间；
3、相应于计划的实物工程量完成比例；
4、用工数量。
三、作好调度工作
1、建立巡查制度；
2、建立每周工作例会制度；
3、召开专题会议
四、施工进度的检查
进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。
五、进度计划的调整
1、当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。
2、当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。
3、非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。
六、实行奖罚制度
每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。
七、进度报告
每月25日由总承包单位编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：
1、本月完成实物工程量及形象进度说明；
2、相应于计划的实物工程量完成比例；
3、各分包商劳动力投入情况；
4、材料、设备供应情况；
5、工程质量状况；
6、施工安全状况；
7、工程款支付情况；
8、合同工期执行情况；
9、存在问题及处理措施；
10、下月计划安排；