一、项目部不亏损的主要原因
1、制造费用承包模式使亏损项目起死回生。从2001年开始，公司所有的施工项目均实行了制造费用承包模式，项目部承包的费用直接费、其他直接费和现场经费开支，这项费用约占整个工程造价的80％左右，其它20％的费用由公司预留。由于在承包的方式上预留了一部分利润，所以在很大程度上减少了项目造成亏损的可能性。经过在部分项目上实行制造费用承包的实践，感觉此方式非常有效。当时执行这种承包方式的工程有七、八个，除一个工程因甲方结算原因造成成本略有亏损外，其余工程全部盈余，一举扭转了以往干一个工程亏损一个的局面，为日后的项目管理奠定了良好基础。
2、四自方针、全奖全赔经营模式使项目盈利更有保障。公司改制后，全新的管理理念和经营模式为项目管理带来了新的生机与活力，项目部实行自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏的四自方针和全奖全赔经营模式，极大地激发了项目部搞好项目管理的积极性，大家变压力为动力、变找领导为找市场、变让我干为我要干，对外积极开拓市场、抓好经营工作，对内抓基层、打基础、狠抓各项管理，认真落实项目承包工作。每年年初，公司与各项目经理签订经营责任状，责任明确，奖罚分明，全奖全赔的经营模式使项目经理的个人利益与企业的经济效益紧密挂钩。公司在集团内率先提出了让项目经理先富起来的口号，鼓励合法收入、阳光收入，杜绝不法收入、灰色收入，使项目经理千方百计、想方设法在项目管理上下功夫、创效益，从而带动了项目部一班人和全体员工抓经营、创效益的积极性。
3、今昔项目管理的最明显对比。以往公司的做法是，怕项目部赔钱，而在承包发包时做大量的预留。这种做法公司不仅投入人力、物力，伤神费力，项目经理部也感到手脚束缚、怨声载道；如今的做法是，项目经理是企业经营、利润第一责任人，承包到位，权责对等，多劳多得，不劳不得，甚至被拿下，上下形成良性互动，积极性都被调动了起来。
二、项目部在管理方面的一些做法
1、项目成本稽查制。在实行制造费用承包时，公司就确定了项目成本稽查制，由当时的公司企业管理部牵头，按季度、按工程部位组织公司机关有关科室对项目进行成本稽查，发现亏损苗头，及时协助项目上制定扭亏为盈措施；对无法实现扭亏局面的项目，及时更换项目经理，防止亏损局面进一步扩大；对问题严重的单位，加大稽查力度，此办法至今仍在二建公司实行。
2、经营风险抵押金制度。为进一步降低企业经营风险，二建公司对项目部实行经营风险抵押金制度，按项目部年初与公司签订的责任状指标，测算应交纳的抵押金数额，实行风险抵押、划清经营责任，凡发生成本亏损和欠交管理费等情况的项目，一律以抵押金抵交，不足部分由项目资产抵交，直至用项目经理房产抵交。
3、年度目标考核制。每年年初，公司分别与各基层单位签订年度目标考核责任书，责任书中对产值、新签合同额、利润指标等内容进行明确下达，其中首当其冲的一条是当年经营不亏损。对责任书指标完成情况的检查与成本稽查同步进行，奖罚分明，实行生死机制，从而确保经营利润。
4、其它制度。在当前形势下，由于扩大经营规模的需要，引进项目经理部已是各公司普遍采用的一种手段，如何降低企业经营风险，是摆在企业面前的一个亟待解决的问题。为此，公司已制定了一系列相关办法。如，引进项目部资格预审制度、项目监督员管理办法、项目竣工清算制度等一套行之有效的管理办法。其中项目监督员管理办法已执行了两年多，效果非常好，有效地维护了企业利益，降低了企业风险，同时对工程进度、文明施工、质量保障、防止资金外流都起到了很好的作用。
三、项目管理的一些体会：
1、在项目管理中，要坚持做到四个到位，即承包到位、责任到位、落实到位、措施方法到位。
2、在制度确定之后，落实最为关键，狠抓落实、势在必行。
3、充分调动项目经理部的积极性至关重要，让项目部尝到了项目管理的甜头，才能激发大家的积极性、工作热情和创造力。
4、只有不断探索项目管理的新途径、新方法、新理念，在制度创新上下功夫，项目管理工作才能与时俱进、永葆青春。
5、观念更新，时不我待。一是树立让项目经理富起来的观念：确立项目部是公司利润中心的概念，鼓励项目经理带头致富，带领员工致富，最终带动企业致富。这是邓小平同志让一部分人先富起来的理论在公司的具体实践；二是树立千斤重担人人挑，人人肩上有指标的管理理念：落实工作目标责任制，层层签定责任状，公司管理部门实行绩效考核管理制度；三是树立万众一心抓经营的大经营观念；四是项目部树立全国人才为我所用的大人才观念，因为人才是项目发展的第一资源。五是树立项目部生死机制观念：有活力的项目部，公司积极鼓励和支持他们扩大或派生新的项目部，没有经营能力的项目部，该解体的就立刻解体。
公司改制后，经过两年的运作，项目管理工作逐步到位，项目部发展态势良好，这不但给公司董事会、经营班子和全体员工增添了信心，也为企业的良性发展注入了生机与活力。