企业管理、决策体制上存在的问题。目前我国建设行业走出去的主要是两类公司，一类是国有企业，是我国国际工程承包的主要力量，另一类是新兴的私人经济体，在国内完成了一定的资本积累，希望通过各种渠道在国外市场上创造更大的财富。私营企业近年来的发展势头很猛，但没有品牌和资金优势，进一步的发展受到很大限制。而我们所说的体制问题，主要存在于作为市场主体的大型国有企业。大型国有企业担负着各行业、部门走出去先锋的重任，依靠行业优势和政府扶持，第一步走出去相对容易，但是走出去后如何发展壮大，却要靠自己，随着国外业务的不断扩展，许多企业体制上的弊端显露无遗，虽然目前大部分国有企业已经改制，但作为国有独资或控股公司，管理模式与改制前没有太大变化。企业有对外经营权，而在海外的分公司却难有独立经营权，国外工程项目的管理甚至决策权一般都是归口在总公司的某一部门，通常是国外的事情国内定。负责国际工程项目管理的部门仅靠电话、传真、电子邮件同国外保持联系，很难全面、真实地掌握国外工程的进展及运作情况。企业在重大问题决策时，因缺乏国外工程详尽的第一手资料，经常出现决策困难或决策出现偏差的情况。
同时，随着国际承包工程市场的不断变化，国际工程的投资模式朝多元化方向发展，其招投标方式也在多样化，竞争的形势的不断在加剧。我国目前许多公司的国际工程承包管理与决策机制已经明显与快速发展的国际承包工程市场不相适应。对国际工程的管理，从市场考察、投标、合同评审、决策、项目实施、过程控制到竣工审计没有形成一套成熟的、完整的、操作性很强的办法。对项目实施中出现的问题不能及时、有针对性地开展研究讨论，提出解决办法，往往根据国内经验来制定方案，结果贻误战机，使小问题变成大问题，长久下来势必被市场淘汰。
思想观念落后，对国外市场缺乏了解。大部分取得一定海外市场份额的企业在国内都是具有一定的知名度甚至是所在行业的老大，长期以来唯我独尊的观念在企业内部尤其是领导层内普遍存在，而企业在选派海外项目领导干部时也更多的考虑其施工经验是否丰富，总是想当然的认为在国内我们什么困难都遇到过克服过，到国外也是同样。这种观念带到国外，面对全新的环境，全新的模式，自然是行不通的。还往往因此忽视了国外项目管理的特性，没有进行有针对性地布置，这从源头上给项目管理带来了被动。有时经验反而成了包袱，限制了思维的创新。
领导层如此，企业职工同样存在问题，大多数职工要求出国，都是认为在国外可以赚大钱，但对国外工作环境的艰苦程度没有充分的思想准备，没有足够的环境适应能力和心理平衡能力，部分人员未出国时想出国，出国不久要回国，给项目管理带来很大被动，也造成了很大的损失。
融资能力不足。融资能力不足是许多国际工程承包企业发展中遇到的主要问题之一，国外很多人一提到中国公司都知道是大公司，但往往也会说，中国公司没钱。融资能力已成为许多国际工程项目投标能否入围的先决条件。而我国企业普遍存在融资能力不足的问题。当前国际建筑市场形势是投资国际化的程度越来越高，国际资本在工程承包市场占有的比重越来越大，BT和BOT项目形式也越来越多。而国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装，逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批具有很强的融资能力和具有国际竞争实力的工程承包企业，我们就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务，就不能带动我国设备、材料的出口，在国际工程承包市场上我们就只能被日益边缘化。在资金匮乏的情况下，许多企业为占据市场只能挂靠国外大公司，或采取分包等其它合作形式，经济利益受到很大影响，对增加业绩和提升品牌形象都不利。国外许多大的工程承包公司身后一般都有大的财团或是银行作为依托，近年来更是很少有单一的工程公司出面承包项目，而是以大型企业集团的形式出现，资金实力更加雄厚。目前我国在国际工程承包市场的占有份额本来就非常小，我们在新一轮国际竞争中已经落伍。如果不能尽快增强融资能力，加强工程承包企业与银行业间的合作，提高竞争力，我们只能被越拉越远。
目前，银行业走出去的速度较工程承包企业更为迟缓，企业不仅缺乏足够的资金支持，连提供基本的投标保函、履约保函也存在很多困难，一方面是企业与银行间缺乏必要的了解，银行对出具各类保函有一定的担心，另一方面，国内大多数银行对相关的业务程序不很熟悉，对保函中许多条款的含义了解不透彻或有歧义，耽误了很多时间。 另外，资金在国内外的汇兑也不通畅，这些对工程的顺利开展和项目履约都会造成不利影响。
国际工程管理人才严重缺乏。国外项目成败的关键在人才，这是许多国际承包企业多年来的共识。国际工程项目管理需要的人才应该是复合型、创新型、外向型的高级管理人才。而这样的人才也是我们的企业最为短缺的。复合型是要求人才一方面应具备某一个专业领域的理论基础及实践经验，具备作为一位工程师或是管理人员所应有的知识结构，另一方面要具有多学科比如管理科学、经济学等理论基础以及较好的专业外语水平。简而言之就是要一专多能。创新型是指一位从事国际工程管理的高级管理人才所应具备的创新精神。国际工程管理总会遇到许多想象不到的新问题，因而要求具有创新精神和独立分析问题、解决问题的能力，善于不断总结经验，不断提高。外向型人才主要指了解和熟悉有关的国际惯例并具有对外开拓的思想。熟悉所在国比较通用的设计规程、技术规范、实验标准等。了解所在国有关货物采购、融资、工程保险以及财务管理的要求。掌握国际工程项目管理原理，特别是熟悉合同管理（包括风险管理和索赔管理）。能够使用国际上比较通用的软件进行项目管理。同时有很强的外语能力。
然而由于各种原因，我们总是很难培养出适合国际工程项目管理工作的人才，企业中懂得国际工程管理、精通国际商务、掌握一两门外语、熟悉专业技术、善于经营管理、能吃苦的对外经营人才极少。或者是好不容易培养出几个，也往往留不住。而国际工程管理中必不可少的国际贸易、国际金融、法律、融资、合同管理、信息管理等方面的专业人才更是寥寥无几。
其次是没有建立起合理的人才培养和使用的体系。很多企业在国外干过不少项目，然而不重视这样难得的机会，没有系统的人才培养计划。或是得到锻炼的人才没有进行有效的管理和利用，有的流失，有的回到国内投入到其它的项目上，而有新的国际工程项目又要重新选派人员，这样不断循环，对人力资源造成很大浪费。
缺乏有效的行业管理，国外项目存在无序竞争。随着越来越多的建筑企业走向国际市场，国内建筑业间许多非正常的竞争手段也带到了国际市场，很多国家的建筑市场成了中国企业恶性竞争的场所，竞相压价，相互诋毁，以及其它各种不合理的手段，不但影响了企业利益，更损害了国家的形象。因此，加强对国际工程市场的行业规范和管理势在必行，当前我们国家尽管有相关的企业协会，但很难做到对所有建筑企业进行有效的管理和约束，国际工程承包市场的竞争行为基本上还是靠企业的自律。同时，面对残酷的市场竞争，如何加强行业合作，实现互利共赢，更是有很多课题值得研究。更重要的是要把行业协会作为政府与市场主体之间的桥梁、参谋、助手，作为行业自律、自为、自我发展的中心。以市场为导向，培育和发展壮大我们的国际工程承包企业。行业协会也应当进一步对国际工程项目管理的理论体系、运行模式、相关政策与法律进行调研、探索；积极参与政府有关政策、法规的制定；通过举办各种学术研讨会，促进国内大型工程承包企业之间的交流与合作。逐步推出一套适合中国国情，与国际接轨的国际工程项目管理的规范体系。
相关对策
以上分析了我国国际工程项目管理中存在的主要问题，国家已制定了走出去的发展战略，事实证明这一战略是正确和及时的，企业要真正的发展壮大，开辟新的经济增长点，走出去也是必由之路。同时积极开拓国际承包市场，带动我国高新技术、物资设备的出口，促进劳务输出，也将全面提高我国企业的国际竞争力和影响力。所以，如何进行自我改善，扬长避短，是我们能否走好走远，做大做强的关键。以下是针对上述问题的几项建议。
从体制上入手，建立适合国际市场运作的不同法人结构的工程公司。国际工程承包企业必须要向国际化的经营模式转变，更新观念，走智力密集、技术密集和资金密集的道路。要改变原来在管理、决策方面的弊端，就本企业在国外的发展方向准确定位。方法之一就是进行资产重组，将国际工程业务从总公司的业务中分离出来，整活现有资源，集中优势力量投入到国际工程项目中去。国际工程公司要有独立的经营决策权，公司的结构形式可以采用股份制、中外合资等多种不同形式。原则就是要满足市场需要，有利于对项目进行有效管理，有利于公司在国外长远发展。
加强企业间的强强联合，建立战略同盟。在国际工程承包市场上，单一的施工企业现在很难立足，很多国际化的大公司例如西门子等都是涵盖了从项目规划、融资、设计、施工、制造、营运管理等全方位的服务，我们的企业要想发展，一定要适应这种发展趋势。各大型企业集团发挥各自的优势，进行功能互补， 能够有效地聚集资金投入，较好地解决融资能力不足问题，能够按照效益最大化的原则配置资源，从而为各方获取较大的经济收益。进而以更强的实力和自信心打开、占领国际工程承包市场。
通过各种方式和途径增强企业的融资能力。要认识到融资能力已经成为制约我国工程承包企业在国际市场上进一步发展的瓶颈，尽快提升企业的筹融资能力，从运营资本的层次提高企业在国际市场上的竞争能力已是当务之急。除了挖掘自身潜力，还要通过各种方式建立更广泛的融资渠道。
在这一方面，除了企事业自身的努力，还需要政府的进一步扶持，为企业间的合作、联合提供更广阔的平台和相关政策，加快国有商业银行的改革和走出去的步伐，进一步探讨放宽易货贸易的范围，鼓励有资金能力的私营经济参与国际工程项目。
加大人才培养力度。按照国际工程项目管理工作的需要，大力培养和引进复合型、创新型、外向型的高级管理人才，尤其是项目经理人才，以提高项目的管理决策水平。逐步形成一个涵养投标报价、施工组织、质量控制、财务管理、材料管理、合同管理及法律服务等技术、管理人员比例得当的项目管理人才体系。与此同时，还应建立起有效的人才使用和贮备机制，为各类人才提供良好的发展机会，创造施展本领的舞台，尤其是对身处国外的人员，要全方位的关心爱护，使得企业能够培养出人才，留得住人才，更能发挥出人才的应有作用。只有很好地解决了人才战略，才能保证公司的可持续性发展。只有培养一大批高水平的国际工程管理人才，才能使企业的各项管理制度能够得到准确地执行和落实，我国的国际工程项目管理总体水平才能上一个大台阶。
依托政府，积极发挥行业协会作用，推动工程承包企业依靠整体的实力进入国际市场。在大市场的背景下，单个企业的单打独斗很难在国际市场上取得成功，我们跨出国门的企业，要充分利用国家改革开放以来取得的良好形象和国际地位，依靠我们驻各国的大使馆和经参处，建立起中国大公司的品牌优势，全面了解和尽快融入当地社会。充分发挥行业协会的作用，积极探索企业间的联合经营、联手投标。化解和分担市场风险，增强总体的竞争能力。同时避免承包商之间的过度竞争，提高中标率，降低经营风险和交易成本。企业间的这种联合，需要政府和行业协会从中发挥重要作用。完善法律制度，规范市场行为，促进企业间互信。
海外巨大的工程承包市场给企业的发展提供了广阔的舞台，国家鼓励企业走出去的政策更是给企业提供了难得的历史机遇，机会就在面前，如何把握住这个机会，带动企业完成一次跳跃式的发展，值得每一个工程承包企业认真思考，也是每个国际工程承包企业所应担负的艰巨使命。只要能够脚踏实地地对市场进行研究，合理制定企业的国际工程承包发展目标，学习吸收国际先进企业的经验，努力反省自身的不足，高起点、高标准地建立国际工程项目管理体系，发挥自身优势，我们一定能在国际工程承包市场上占有一席之地，并不断发展壮大，真正实现走出去的发展战略。