近三年来，二十局集团二公司自揽自干工程项目达46个，总价值达30多亿元，且无一亏损。其中公路项目综合盈利水平达到10％，铁路项目盈利达到15％以上，取得了良好的经济和社会效益，并荣获省部优工程2项、国优工程1项，一大批重难点项目的声名鹊起，最重要的一条就是公司十分重视对项目经理的选拔和培养，加快了项目经理队伍建设，提高了整体管理水平。
怎么认识项目经理的权力
如何科学界定项目经理的责任和权力，是规范项目施工管理工作的基础。在项目施工中，项目部是一次性临时机构，项目经理受企业法人委托授权，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司负责，承担着对工程项目的施工组织管理，全面履行公司所签合同，推动公司区域经营、实现滚动发展的基本单位。其权力主要有五个方面：一是施工方案决定权；二是项目管理的人事权，项目经理有权对项目班子人选提出意见和建议，有权对项目管理层和施工作业层机构设置、人员调配和机械使用等作出决定；三是财务权，项目经理对项目施工的成本和效益负总责，对正常的成本支出和各项管理费用，实行项目经理一支笔签字审批，避免政出多门，而造成的成本投入；四是对项目的全面管理权；五是奖罚处置权。
责权利是互相联系、相互促进的整体，只讲权力和责任，而忽视个人利益的兼顾是不完整不科学的，也很难从根本上激发经理人员工作积极性和创造性。我们在界定项目经理的责任和权力的同时，充分考虑到项目经理的个人需求，一是在政治上关怀，二是在个人进步上关心，三是在待遇上重点倾斜。项目经理除在项目上享受工资奖金待
遇外，公司对项目所要达到的经济、技术和安全质量等指标都确定了相应的奖罚标准，每年年终公司根据与项目经理签订的合同条款逐项考核，确定奖罚，当年兑现。近两年，公司先后拿出860多万元，对在任务承揽、施工生产、科技创新等项工作中做出优异成绩的单位和个人实行重奖，使项目经理从中得到了实惠，形成了以业绩论英雄、以贡献论奖励的良好氛围。
怎么考察项目经理的能力项目经理能力和素质的高低，决定了项目管理的成败。在多年的项目管理实践中，我们深刻感到，一个称职的项目经理应具备的基本素质有五个方面：一是有较强的事业心和进取精神，这是项目经理成才成就大业的基石；二是有系统的专业化知识、行业知识、较高的业务水平和丰富的管理工作经验等；三是有较
强的组织和协调能力，能妥善处理局部和全局的关系，使项目上下左右能和谐协调，同心协力，团结协作，形成合力；四是有良好的沟通能力和广泛的社交能力，有灵活的原则性和严格的纪律性，善于变外界资源为我所用。综合素质高的项目经理，一是能够保证项目在预算范围内，按照合同工期要求，全面实现安全、质量、技术、经济等既
定目标，建造业主满意的形象工程；二是通过树立自己的良好形象，赢得业主信赖和客户尊重，善于借助各种关系和高层领导，通过正常途径为本项目获得项目资源，为实现既定目标创造条件；三是有带好队伍的能力；四是有应对突发问题和善于解决矛盾冲突的能力；五是善于在项目总目标要求下，不断完善管理制度和项目实施方案，指导
项目运行；六是沟通和谈判能力；七是技术创新能力和终生学习能力。
怎么在实践中培养项目经理
项目经理在建筑施工企业是率军作战的将帅，是企业长远发展的战略人才和应用型人才，对项目经理的选拔和培养是企业可持续发展战略的重要组成部分。一是要抓好基本知识和基本能力的培养；二是变相马为赛马，注重在项目实践中培养项目经理。要针对每个经理人选的不同性格和能力素质情况，区别对待。对有一定实践经验的项目经理，就要让他干风险和难度较大的项目，以培养他驾驭全局的能力；对没有独立管过项目的，则要为其选择单项的或小型项目进行锻炼，视其发展情况，决定是否继续培养；三是要搞好项目经理成长的环境建设。一个企业要实现可持续发展，就要下大力气建设有利于人才健康成长的政策环境、激励环境、工作环境和生活环境，努力营造奋发有为争做贡献的心理环境，做到用精神和物质的环境，用事业和成就的动力，用待遇和职位的激励，用以业绩论英雄行赏罚的氛围，为大批优秀项目经理和企业各类人才脱颖而出创造条件，努力搭建高素质人才健康成长的平台。