决策源。决策是实现控制的最重要环节，差之毫厘，谬之千里。科学的决策制度和程序是正确决策的保证。因此，凡是重大的工程项目应当由集体讨论决定，充分发扬民主，在广泛听取意见的基础上以少数服从多数形成决策，避免个人独断专行造成决策失误。凡是提交领导班子审议的议案，有关职能部门都必须在会前广泛征求意见，进行严密科学的评估论证。经会议研究讨论，主持人要将大家的意见进行归纳和集中，提出决议方案，经多数人员同意后形成决议。集体研究形成的决议要按业务分工，指定专人或有关部门组织贯彻落实。在落实过程中，遇到新
问题，要及时反馈到决策层做出相应的决策变更，避免决策失误造成重大损失。
方案源。方案是实现决策的步骤和方法，是控制成本的关键。施工组织、施工方法、技术工艺等对施工成本起根本的制约作用。方案科学是最大的节约。
方案应以满足设计和合同约定为原则，一是要不断优化施工方案，坚持质量、安全与效益统筹兼顾，在确保质量和安全的前提下积极寻求效益的最大化。二是要恰当选用各种建筑材料，选用建筑材料不见得越贵越好，使用50年期限的建筑物，配置80年使用期的建材没有必要。超值造价无意义。
价格源。方案确定后，控制造价的首要关口就是价格。材料、劳务、机构费用是工程成本的主体，占90%。控制价格最有效的办法是招标采购的招标选用。在招标采购和招标选用的过程中，要坚持公开、公正、公平的原则。大型材料要选用质量好、价格低、信誉好的厂家，尽可能联系厂家参与投标，摆脱中间代理商的环节。劳务队、机械选用尽可能多联系一些劳务、机械租赁公司。
通过货比三家来压低价格。在采购过程中，避免因收受供方的好处而加大成本的支出。
用人源。成事败事关键在人。降低工程项目成本的关键在于选好、用好项目经理。项目经理要实行竞争上岗，每个竞争上岗的项目经理上任前要和公司签订目标责任书，其他人员参照项目经理的指标，落实降低成本指标目标。并实行风险抵押制，确定项目经理为成本管理的第一责任人，做到权责到位。年底根据项目部成本控制的情况按照目标责任书重奖重罚，形成以项目经理为核心的全员成本控制体系，营造人人重视控制成本的良好氛围。