1、（范围管理方面）工程定位不准确，涉及功能的重大变更多，给项目管理造成一系列困难
工程开始建设以后，对于某某工程项目项目的用途一直没有明确的定位。最初提出五A级智能化写字楼，设计图纸按照大空间设计。为了实现大空间结构，楼体采用稀柱大跨度布置，采用了预应力梁，核心筒面积大，楼体含钢量达到某kg/㎡，在主体施工过程中施工难度很大。但是在主体结构建造完成以后，某集团公司安排划小分售面积，将楼内大空间以发某新型板材分隔，空调系统、消防系统、建安工程均受到较大影响。
①变更引起工程范围、费用和时间的增加；
对于项目操作来讲，工程发生了重大变更，意味着项目的范围、资金投入、运作时间都要发生变化。然而，我们通常只是在直接办理签证方面考虑到经济效果。对于变更签证引起的相关影响，却缺乏相应的分析和制定对策。
②变更影响不局限于变更本身，由于打破了原设计的整体性，造成的影响是多方面的；
变更是单独出现的，但是其影响却不知是所改变的局部，在后续过程中暴露出很多与变更相关联的问题。
例如，原设计分隔墙体都与幕墙立柱相对应，之间采用节点填充措施进行封堵。而变更后，墙体与幕墙立柱不一定对应。这样，幕墙竖向封堵方式变得非常复杂，幕墙施工单位做不了由于其他单位不愿意做，不得不单独编制施工做法，由其他队伍施工。
再例如：空调工程，原设计塔楼空调管井是按照中央空调设计的。而最终确定的空调方式是分户计量的VRV空调系统。由于系统不同，空调图纸全部作废，造成管井、墙壁上结构预留空调洞口全部作废。在布设竖向管道施工中，空调施工单位不得不将空调管井的水平楼板混凝土几乎全部砸掉。而在管道布设完成以后，管道井的水平封堵又形成了新的难题。由于管道密集，管井狭小，水平封堵非常困难。为了解决这个难题再次耗费了大量的人力物力。
③在进度管理方面，我方与施工单位之间的划分不清责任。
2、（资源管理方面）项目前期开发节奏与现金流不匹配，项目资金短缺，控制困难较大
1）主体工程阶段现金流不到位
某某工程项目开工建设以后，对于项目运作方式上思路不清晰，虽然项目部多次排布现金流计划，但是，由于没有完整的项目操盘思路。资金供应没有整体策划。因此，在工程的主体施工阶段，资金供应十分困难，对施工单位、甲供材供货单位都不能够按照合同约定的节点支付工程款。造成项目运作控制不能按照计划进行。
2）项目里程碑节点没有资源保障
对于一个建设项目，开发计划必须清晰。在策划阶段，应该确定下来几个关键的开发控制节点。在执行阶段，应围绕这些控制节点配置相关的资源，实行不断的纠偏，但是我们却没有做到这一点。
某某工程项目项目，开发计划与结果差异较大。我公司与某总包、某监理公司监理公司的合同节点的约定中可以看出来这种差异。由于没有整体操盘思路，项目的操作没有资金支持，我们被动地依赖合作单位垫付资金运作项目。总包单位施工进展到哪个部位，我们甲供材只能勉强供应到相应的部位，无法进行正常的进度控制。
3、（进度管理方面）关键工序切入点滞后，进度动态管理应变速度较慢；
1）关键控制工序切入滞后，造成后期赶工
本工程主体工程之后关键控制过程应是幕墙工程，所有设施配套都受到幕墙施工的影响。然而幕墙单位实际进场时间是3月15日，第一根铝龙骨上墙是5月8日。这段工序的衔接，间隔达10个月之久。由于幕墙工程进场滞后，造成与土建、空调、室外工程、精装修工程作业的收口完成时间相应滞后。在工程后期，大部分工序作业面与幕墙工程存在逻辑关系和空间关系的矛盾。组织协调复杂，难度大。同时，成品保护困难。例如：同在屋面作业的有：总包防水工程、空调主机连接和就位、幕墙吊篮配重；幕墙吊篮施工不完成等等。总之，幕墙工程的切入滞后，是工程进入后期赶工的主要原因。
2）采购计划执行的随意性大，对项目进程影响深远
对于某一个阶段究竟该投入多少资金，投入这些资金的来源如何保证，没有准确把握。因此，涉及到大宗投资的分项工程（如：中央空调、幕墙工程）。其采购计划的执行不够严格，从招标采购计划开始就不断推后。在公司采购运作流程中，采购节点滞后，是隐含的。而对于后续的项目执行影响很大。
针对进度动态变化，我们的应变速度慢，没有及时变更合同条款，造成控制被动
工程进展节点变化了而没有及时签署相关的变更协议。对于工程进展情况的变化，从2006年7月，主体结构封顶以后，工程进度差异开始显现出来。由于集团公司干预，划小楼内面积，致使后续的空调工程、幕墙工程方案迟迟不能定论，楼内砌体工程的图纸也发生了变化，在哪里砌筑？以什么材料砌筑？塔楼、裙楼的砌筑工程均都无法按合同约定时间施工。
对应工程工期延长和工程范围变化的现实，受到影响最大的单位是总包单位。实际情况发生变化之后，我方没有及时地变更合同条款。工程后期，合同描述的节点和付款条件与实际差异过大，项目部对总包单位的管理缺乏执行依据。在工程节点和工程款支付比例问题长期争论，彼此之间缺乏信任。后期各分包合作单位进场后，总包管理较为懈怠，扯皮，抵制执行新发生的变更，造成我方管理较为被动。
4、（工程质量方面）工程效果呈现的细节不够细致
1）在工程效果呈现的细节方面主要问题
某新型板材与加气块墙体接缝处有裂缝；精装修和室外铺装工程细部工艺不细致。如：卫生间面池下水管材料较差；铝板接缝部位错位；走廊新风口、风阀部位铝板错缝；部分墙砖空鼓；墙砖与电梯呼梯面板之间缝隙处理不细致；部分开关盒底盒埋设与面层不协调，面板无法固定；大堂精装修未考虑电话和网络接口；大堂和四层墙体强弱电箱没有采取暗埋方式；大堂石材墙面存在色差；室外铺装石材有色差、缝格填塞不密实、局部平整度差，石材表面污染较多。电梯感受不好，主要问题是运行噪音大，上梯时感到轿厢晃动；配电房、空调机房、楼体及前室地面采用水泥砂浆地面，档次低，易起砂；5层、26层、27层空调室外桥架受到交叉施工影响，大部分被踩踏变形，桥架支架制作粗糙；2）对于上述问题的原因分析
①在确定教工标准时，个别装饰分项之间档次不匹配；
例如：公共部位精装修地面，走廊地面铺贴了诺贝尔地砖，档次较高；而消防电梯前室、楼梯前室，消防疏散楼梯，却采用水泥地面压光，装修档次过低。两个装饰分项同时存在，档次差异过大，给人感受较差；
②片面考虑装饰效果，对于后期使用考虑不周到；
例如：原设计在每个卫生间内都设置有拖把池和取水口，而我方单纯考虑装修效果，而取消了该取水口和拖把池。这致使在项目移交物业以后，物业使用极为不便，又不得不重新设计取水方案，重新组织第三方队伍施工；
③单纯追求降低成本，个别分项交工标准过低，没有考虑到使用环境；例如：地下车库墙面交工标准为888涂料。这种涂料虽然造价低，但是对于潮湿环境的耐受力较差，地下车库不适用。交工前，地下三层和地下二层即出现了较大面积的霉变。经过项目部协调，5月份施工单位全部进行了返工。但是由于地下室温度较低和通风不畅，地下室墙面已再次出现较大面积的潮湿和霉变。
④交叉施工产生的成品破坏，一定程度上影响质量效果；
例如：总包单位在交工前将楼梯踏步因为交叉施工破损严重。由于各分包单位踩踏、搬运物品，对楼梯踏步的边角破坏很大，在交工前夕，重新进行了修补，但是其观感和使用功能和原本一次做好的质量效果相差很大。
⑤对于风险量的估计不足，没有充分预留空间；
例如：对于精装修走廊扣板安装。项目部将吊顶封板作为重要的里程碑节点进行了控制，所有隐蔽在吊顶中的工序均围绕精装修扣板封口节点展开。所有预埋管线均在封板之前进行了打压、试水，并且各单位都在封板之前签字确认隐蔽无问题。这方面的风险预测和措施应该说是比较慎重的。
但是由于经验不足，风险预测的不够充分，仍有一些环节出了漏洞。主要是空调新风口设有电子阀，安装完成后仍须进行调试；消防送风和排风口设有风阀，须在送风调试完成后进行手动复位。这两方面的问题，属于精装修与空调、消防工程工作接口存在问题。精装修设计时未考虑检修口，图纸中没有，造价中不含，因此铝板吊顶在施工时没有留设检修口。直到消防调试时，问题显现出来，需要打开吊顶手动将风阀复位。由于铝板是一块块紧密相扣，需要从走廊的端头逐块打开，打开面积较大。重新恢复时，板面产生了变形，恢复效果与原装效果仍有一定差距，造成观感不好。
⑥后期赶工，对于质量有较大影响
由于幕墙滞后的原因，工程施工后期出现赶工。从2007年9月份到2008年4月，工程一直处于异常紧张的状态。由于各个工序都在抢活，我方采用的分包方式是平行分包，总包在其中起到的作用不大，项目部主要工作在协调各单位配合。前期积累的变更影响，也在这个阶段集中呈现，为实现末端收口，而必须办理进一步的签证手续才能彻底解决遗留问题。为了确保工期，项目部三人的主要工作精力放在了对各施工单位解决现场问题上，而对于工程质量管理实现不了严格按照流程控制。原本坚持的工程样板引路制度，在这个阶段不能够很好坚持落实。管理不细致造成了一些问题，例如：广场砖缝勾缝不细致，石材存在花纹、石筋；大堂装修部分石材存在色差，部分电线盒由于底盒安装不规范。
5、项目电气和设备专业技术人员不足
1）缺少电气方面的工程师和设备工程师；
某某工程项目工程体现的是办公自动化条件下的写字楼项目，因此，工程进入后期，电气工程、电梯工程、智能化工程、柴油发电机、空调工程、消防工程电系统齐头并进，协调各系统之间的工作接口容易引起纠纷或遗漏，对后期交付造成影响。由于专业水平达不到要求，造成了许多潜在问题在后期交付时暴露出来。
例如，项目验收时发现，电气开关箱内的需要的动作的电压电流与消防报警系统提供的信号不匹配，接不上口；裙楼空调指挥控制接口与智能化控制接口不匹配；
2）在合同签订中，电气设备的功能描述不到位
例如：柴油发电机系统中出线柜的合同，图纸只标识了柴油发电机到高低区低压控制柜之间有一个柜子，并无具体原理图，从而导致合同漏签，其结果是确定供货单位并签订合同（包括箱内配置原理方案的反复修改，最终经设计部认可），及货到现场用时两个多月，影响后来消防验收。
又如：消防验收提出的消防水泵设备要求防雷接地，现场情况是总包安装单位把防雷接地扃铁引到设备旁边，但没有施工单位来做下边的工作，查合同消防及总包单位均无此项内容，应在以后的合同签订中补充进去，加以完善。
6、合同评审不够严密，招标文件合同造价清单存在模糊和不统一
公司在操作某某工程项目时，对空调工程、幕墙工程、幕墙甲指定材料进行了详细的招标准备工作，招投标工作也组织的十分出色，为公司降低了成本。但是，我公司在签订合同时，仍存在不规范的地方。存在图纸与招标清单不一致，合同清单与招标清单不一致的现象。质量标准在合同条款中体现的比较模糊，清单材料的质量标准不清晰。
例如：智能化工程大屏幕，在招标文件上显示大屏幕要实现的功能；而在智能化工程合同中，只表述大堂设有大屏幕，没有表述大屏幕所应具有的功能；在清单报价中只有一个，42寸显示器；没有与大屏幕相关的接口、线路、敷设人工材料费用；后期要实现这些功能需要进行现场签证。
再如：室外铺装工程，合同上显示石材材质要求为石材需作防护，但是在清单中却查不到防护的费用。
7、有些分项工程分包方式和材料供应方式尚需进一步改进
1）关于地下室和楼梯间灯具安装
前期地下室和走廊灯具布线等工作已经由总包单位布设完成，后期灯具安装由其他分包单位负责。这样，造成灯具安装单位和线路敷设单位责任界定不清，调试过程反复多次，双方相互扯皮，项目管理难度增大；
2）关于夜景照明与幕墙工程的配合方面
夜景照明与幕墙工程共用一个作业面，交叉施工相互影响。夜景照明的线路敷设需要与幕墙基础工程同时进行，幕墙龙骨完成后，照明灯具需要固定在幕墙外侧。施工过程中，由于两家单位施工，利益不统一。工具、设备、人员等资源不能共享，工作面利用效率低，工程进度慢而且协调难度大，质量相互影响。
其他项目的的做法值得我们借鉴：将夜景照明工程作为幕墙工程的一个分项，纳入幕墙单位的承办范围。这样，施工交叉配合在其内部协调，施工进度和安装质量能够进一步得到保证。在今后的项目运作中，可以尝试这种做法。
3）关于地砖瓷砖和幕墙玻璃甲方指定材料
某某工程项目项目在精装修和幕墙工程实施过程中，有一个共性的问题就是甲方指定材料的供应问题。我方对于主要材料实行了甲方指定品牌和价格，这确实有效地控制了成本。但是对于工程管理的难度加大，施工单位在购买材料时，受到材料供应商垄断影响，材料供应条件苛刻，施工单位垫资压力大，对我方资金需求也大；另一方面，材料供应一旦出现断货情况，施工单位就会将工期归咎于材料供应问题，要求我方给与解决，一定程度上影响了对工程进度的控制。建议对于我方指定品牌材料，可以给施工单位一定的选择空间，以发挥他们的积极性，规避我方受材料供应商断货影响的风险。
8、对于总包管理方面的不足之处
1）总包合同条款不严谨，合同对于问题的涵盖不够完善
我方与某总包签订的施工总承包合同，未采用标准建设工程总承包合同范本，合同内用约定不够细致。采用费率估算合同价款，使得我方对总包单位管理难度加大。合同节点完成工程量不好统计，在工程争议发生较多，管理比较被动。
2）和总包单位合同，关于总包单位责任，总包单位对于分包单位的管理方面，约定的不够详细。合同中对于总包管理费和配合费概念不够清晰。对于总包管理应涵盖的方面，约定不清楚，分包单位进场施工后，总包单位对分包单位的管理，尤其是安全和文明施工方面的管理，与我方要求较大差距。我方不得不花费大量时间，加强安全文明施工管理。
存在两个方面的问题：
1）对于总包单位管理的范围、内容、方式、流程在总包合同中没有体现；
2）对于分包单位应服从总包管理的具体要求，在分包合同中欠缺有效的约定。
这两个方面的问题，在今后的项目策划时，要编制《项目章程、责任、权限》，《项目管理实施计划》。明确总包与甲方平行分包关系，明确各方的责任和义务。在管理规划的基础上，将责任、义务、管理流程写入总包和分包合同中。
9、临建设施搭设在楼内，风险大，不利因素多，同时使我们在安全和文明施工管理上耗费精力过大
1）主要风险有：
①法律风险，安全生产管理条例明文规定，在建项目不得住人； 项目管理论坛②火灾风险；③群体事故风险；④成品破坏、失窃风险；尤其在施工后期，大量设备和精装修阶段盗窃成品破坏非常严重。
2）主要的不利因素还有：
①由于居住区占用作业面。一方面影响作业，另一方面，为了保证作业，居住区不得不经常调整地点，房屋搭设条件简陋，无法要求文明施工；
②大量施工人员在楼内吃喝拉撒，文明施工管理难度太大；
③需要搭设厕所、洗漱间、盥洗间（池），接敷临时用电等，反复多次，标准无法提高，管理成本也无法降低 ；
④当条件受到限制，无法搭建厕所或者盥洗设施，或者已经搭建的厕所和盥洗设施拆除时，整个现场的文明施工会陷于混乱，根本无法保证。
3）为实现安全文明施工，某某工程项目项目投入精力过大
项目部每个工程师都有安全文明施工管理职责。但是，由于楼内住人，安全文明施工管理上由于硬件设施投入不足，与总包单位分包单位就临时设施、现场住人等条款约定不细致，导致项目工程师在安全文明施工管理上投入精力过大，一定程度上削弱了项目部对工程质量的关注。
10、没有坚持使用物业管理顾问
2005年下半年，在项目主体施工阶段，我公司曾经与知名物业管理合作。某公司派出很有经验的管理人员定期来现场巡视，将后期可能在业管理中存在的问题提出来，供项目部及时改进。项目部、监理和总包单位都十分欢迎这种方式在于第一太平戴维斯高级物管人员的交流中，项目部提前掌握了很多影响后期世纪效果的注意事项。这对于后起工程管理起到积极的推动作用。
可是随着公司的更迭，我们中止了与某公司的合作。这非常可惜，他们有着丰富的物管经验，他们在施工过程中提出的意见，通常是多年积累下来的经验之谈。不仅对后期物业介入有着很强的应用价值和意义，而且也对于地产公司设计施工都具有指导意义。吸取他们的意见，可以从萌芽状态消除后期隐患，提高我们对写字楼商业项目的认识水平。
在我公司没有大型商业写字楼项目开发经验的情况下，中止知名物管介入施工过程管理，对于后期物业使用，对于末端效果呈现都有一定影响，我们应该吸取这个经验教训。
主要收获和管理心得
1、沟通、学习、培养主动性是最泊湖有效的团队建设方法
1）通过沟通，缩短与员工的距离，增加了员工的凝聚力；
2）加强学习，项目学习氛围浓厚，通过互相学习，查找到自身差距，提高解决问题的能力
3）培养员工的主动性，通过强调工作目标、计划、执行、反馈。使每个员工主动思考自己在工作中还有什么问题，怎样解决问题，带着解决方案汇报和讨论问题。变被动工作为主动工作。
2、着力打造执行力，追求结果，强调执行
1）对待工作任务，坚持结果第一，理由第二。
执行的本质就在于抓住结果，现实预期结果，没有结果一切都不存在。
2）主动适应变化。
对待公司变革，推行的各项制度，首先是坚决地执行。修改、完善在做中思考，在做中完善，发展中的问题要在发展中解决。
2、运用项目管理方法和工具
1）充分运用项目管理软件
项目充分应用了project2003项目管理软件，编制了详细的工作分解结构。在工作的各个阶段，通过对各分项工程的逻辑关系和空间关系的识别和组织，制定了符合实际的工作计划和资源需求计划。这些计划体现了项目本身进程的需求和公司资源组织的需求。
2）将团队工作分解为两个部分进行考核。
即：①工程实体进展情况、实体质量的考核
②项目工程师从事管理工作进展情况考核
3）经常召开项目会议。
从各专业工程师的角度识别工程关键控制点、存在的风险；然后制作问题列表，分发给大家共同讨论和制定对策，分析消除这些过程风险的预控措施。
4）定期考核，问题消项
对于月度工作计划，部门组织全体成员制定周工作计划，分解各项工作内容，将工作任务明确完成时间、责任人张贴在墙上，完成一项消除一项，直到问题全部整改完成。任务完成之后，组织员工一起交流完成任务的不足和收获。
5）定期沟通
定期与员工进行沟通，消除工作隔阂，融洽项目氛围，激发大家主动工作的积极性。
3、对于不同的合作单位，要容忍差异，采用不同的方法应对变化
项目是合作单位实现经济利益的平台。对于合作单位的管理要容忍差异，适应变化。一方面，合作单位领导的思想会随着环境、利益变化而变化；另一方面，他们的思想意识水平偏差较大，需求差异较大。在项目运作中，合作单位所表现出的合作态度，工作的配合程度也是不一样的。作为项目管理者，首先要认识到合作单位的复杂需求，充分地学习领会合同条件，踏踏实实地运用合同条件进行管理。第二，对待不同的管理对象和不同的管理阶段，管理工作要灵活多样，充分运用技术、管理、组织、经济等措施去实现管理目标。
4、切实执行样板引路制度，是实施质量管理有效途径
1）在工序展开前进行详细的质量交底，使施工人员在样板施工时，能够感受到项目部严格的质量要求。从而统一认识，在思想上统一质量标准。
2）发挥样板的参照作用，在施工过程中不断地参照对比，发现问题随时通知相关单位实施整改。
3）及时总结样板做法，在不同施工单位之间开展质量评比，推广好的施工做法和管理方法，提高质量管理工作的覆盖面。
5、工作分解，沟通，风险预控有效降低了管理风险
项目管理由单纯的对总包单位管理转移到对各分项工程的平行管理。由于我们将后续的分项工程都进行了平行分包，项目部直接面对的施工单位和供货商有二十余家。
在这种承包方式下，总包单位没有直接经济利益，管理主动性差，实现不了真正的总包管理；而监理公司人员素质较差，实现不了真正意义上的三控、两管、一协调的项目管理；我们甲方项目部必须充分行使组织和协调的管理职能，才能保证工程有序运转。这是一项非常具有挑战性的工作。如果工序组织不合理，不仅工程进度得不到保障，而且还会连带出现返工损失、分包单位索赔等问题和风险。
面对幕墙工程切入时间严重滞后，工程发生重大变更的现实条件，项目部确立了风险预控的指导思想。通过分级控制工程节点，详细划分工作分解结构，充分识别工作接口逻辑关系这三方面工作，实现了对项目运作的控制，最大限度地降低了公司的管理风险。
我们的具体做法是：
①按照专业划分了管理范围，项目部统一召开会议，按照公司指定的开发节点，制定项目内控里程碑节点；
②由各专业工程师带着这些里程碑节点，与所管辖的分包单位进行充分沟通，排布本专业工程的内部工作分解结构和内部时间节点；
③在前两步工作完成的基础之上，项目部组织各专业工程师、监理工程师、总分包单位项目经理共同讨论，识别专业工程之间的工作接口关系。
这种做法我们项目坚持到工程竣工。通过每周的工作例会贯彻实施。工作的计划性与过程动态性之间的矛盾，通过不断的沟通、协调、风险识别而得到化解。例如：幕墙工程是项目后期运作的控制工序。在幕墙玻璃供应出现严重滞后。项目部通过这种工作方法，识别风险的同时，也识别了作业条件。通过沟通协调，组织穿插施工，使空调施工、精装修施工