1、发达国家推行项目管理的基本模式，可以概括为三句话：市场主导，自发渐进；企业自主，内伸外组；政府推波，协会助澜。
1.1市场主导、自发渐进
市场经济作为一种合理配置的方式，其确定的社会动机和目的就是试图为社会大多数人的利益实现，寻求一种合理、有效的方式。所以，随市场经济的发展，人们的交易行为也会得日趋合理。发达国家工程建设管理也不例外。
20世纪前工程建设较小，大都由项目业主自己直接进行管理，自己提出任务和计划，自己采购各种材料，自己雇佣工匠施工。20世纪后，随着工程建设规模的扩大，项目的增多，出现了专门从事工程设计和施工的咨询工程师建筑营造商，项目业主也由自营管理转入设计、施工分包和工程管理。二次大战以后，随着各国经济复苏，生产规模扩大，卷入工程建设的组织和人员越来越多，仅项目业主是众多的合营者和投资伙伴，而且咨询工程师、营造商、制造商专业化分工越来越细，逼迫需要一种新的管理方式把各利害关系联结一个整体，实现大多数人的利益。除此之外，还有众多的社会公众和部门参与进来，需要一种新的协调机制。于是，从60-80年代工程项目各利害关系者在市场博奕就不约而同地改变原有的工程管理方式，先后创造了EC/EPC/PMC等实施组织方式，以便协调各利害关系者和社会公众的不同要求和期望，合理、有效地利用资源，满足各利害者的要求和期望。所以，说项目管理不是某人或某一政府计划出来的，而是发达的市场经济自然选择的产物，专业化社会分工和系统化合作的产物。
1.2企业自主，内伸外联
50年代中后期，一些发达国家在战后恢复时期膨胀发展起来的工程咨询公司、建筑与工程咨询公司、设计施工公司纷纷转 向国际工程建设市场，争取发达国家资本转 移和联合国开发组织、世界开发银行等国际金融组织贷款和援助项目。他们为取得竞争优势，赢得项目，寻找更多的发展机遇，一些公司率先引进项目管理科学和技术，利用原有资源优势向两头延伸。专业工程咨询公司利用原有工程咨询资源优势，开拓工程监理、设备监造和施工管理等业务；建筑与工程咨询公司，设计施工公司利用原有的建筑、管理和资金资源优势，开拓项目投资前咨询业务。
专业工程咨询公司除完成工程咨询任务，还主动提出项目实施目标管理系统方案，以争取项目。建筑与工程咨询公司，设计施工公司主动参与某一投资机会研究，然后提出多种项目设想方案，供企业或政府主管管理部门选择，以赢得项目，例如世界顶级工程承包商见克特尔公司和福陆.丹尼公司采用这种方式获得数十亿美元的大型工程。经过20多年的延伸，20世纪八九十年代项目管理和PMC、EPC方式已成为国际通告的工程承包方式。据统计，2000年和2001年美国《工程新闻纪录》200强工程咨询公司有一半是具有PMC、EPC能力的工程咨询公司和建筑与工程咨询公司；225强世界顶级工程承包商当中，仅有少数专业咨询工程公司和专业施工公司。
20世纪90年代，国际工程承包市场凭籍资金和实力赢得项目的优势，愈来愈明显，PMC 、EPC的承包商为了取得竞争优势，不少过去的竞争对手携手合作，组成联合公司参加大型工程的投标和承包，如总价超过200亿美元的香港新机场工程，每个子项目的承包商几乎都是由多国公司组成的联合公司。近几年在各国银行兼并之 风的带动下，不少PMC、EPC承包商也开始采取合并和兼并的方式，进行资源竿组，比较着名的欧洲的ABB兼并美国有名的鲁玛斯化学工程公司，英国特法佳集团收购着名的约翰布朗公司和戴维公司。这种合并和兼并大大地增强了公司的技术、资金实力，扩大经营规模和范围，降低了公司的开支，更有利于跨行业发展国际化经营，占领国际市场。
1.3政府推波，协会助澜
发达国家经济实力强，工程咨询、建筑工程业务历史悠久，技术成熟，管理先进，国际工程承包经验丰富。但是，随着广大发展中国家工程咨询、建筑施工业日益成熟和壮大，各国制定种种保护措施限制外国公司承包部分业务，使得国际市场竞争日益激烈。为了在国际市场占有较大分额，许多国家都采取各种措施帮助本国的工程咨询公司、施工公司开拓国际市场。如美英等国除经常提供产业专题研究报告，引导这些公司开拓市场外，还设立了专门的海外贸易发展计划赠款或基金，补助开展了投资机会研究而接不到项目的公司。又如法、德、加拿大、日本等国，虽不直接补助资金，却在投资和筑款担保税收、人才派遣、信息情报交流等方面予政策优惠，鼓励这些公司承揽国际PMC、EPC等项目。
发达国家行业协会十分发达，并作为社会中介组织发挥重要作用。他们不仅积极举办各种学术交流和业务培训活动，传播项目管理知识和经验，而且编制项目管理技术体系指南和各种工程总承包合同文本，组织中小专业公司参与PMC、EPC分包活动。如国际咨询工程师联合发布的《施工合同条件》、《生产设备和设计－施工合同条件》、《设计采用购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》等；美国项目管理学会编印的《项目管理知识体系指南》等等。
综上所述，我们可以得出一个结论，发达国家由传统项目管理进入现代项目管理，是一个水到渠成，循序渐进的市场自然选择过程，并始终引领着国际工程建设管理的发展潮流。
2、发展中国家推行项目管理的基本模式
发展中国家推行项目管理的基本模式，可以概括为五句话：外力推动，政府保护，企业直接切入，高起点引进，合作中发展。
2.1外力推动
二次世界大战以后，发展中国家随着民族解放，经济独立和高速发展，及国际资金转移和联合国开发组织、国际金融组织的贷款的援助，固定资产投资活动异常活跃，尤其是中东和亚洲各国。这些国家或地区的工程建设活动不仅为发达国家工程咨询、建筑施工业提供了高层，而且也为本土工程咨询、建筑施工业的形成和发展创造了有利的条件。因为绝大多数国际工程建设活动都有发达国家的工程咨询公司、建筑施工公司参加，他们不仅带来先进的工程咨询、建筑施工技术和经验，也带来了现代项目管理科学和技术，在完成工程建设的同时也培养和锻炼了当地的人员的公司。所以，几乎所有的发展中国家推行项目管理都有这样一个共同特征：虽然起步较晚，但起点高，速度快。他们作为当地公司在与国际工程公司合作过程中，不仅直接接受发达国家工程咨询业和建筑施工业二百多年积累的技术和经验，而且直接接受了现代项目管理科学和技术，为参与国际分工，开拓国际市场奠定了人才、技术和管理基础。发展较快的有鳊、南韩等国工程公司和工程咨询公司。
2.2政府保护
绝大多数发展中国家由本国工程咨询业和建筑施工业正在兴起，纷纷采用对内保护，制定相应的限制政策，规定国外公司可承包的项目范围，使本国年轻的工程咨询业和建筑施工业获得较多的发展机会。如韩国1973年开始初制定的《工程咨询服务促进法》，规定国内工程公司在其能力许可的范围内作为主要的工程咨询或工程承包的主要承担者；对于超出国内能力的项目得经政府允许后方可委托国外工程公司；国内工程公司国际紧减免50％更多的税收。巴西政府早在1964年就通过了《促进国内反唇相讥的服务合同》的立法，仅允许在国内公司没有能力的项目才允许国外公司承包；同时，他们还设立了计划和项目研究金融基金，向工程项目、工程公司提供长期贷款。泰国、印度等国也制定了类似法规，保护本国工程公司、工程咨询公司建筑营造商的利益。
2.3企业高起点引进，合作中发展
近二三十年来，发展中国家工程咨询业和建筑施工业发展很快，其中有一些国家已十分成熟，不仅有能力承担国内各类工程建设，而且打入了国际市场，从事EPC总承包和分包业务。如韩国的现代公司及大宇、双楷公司原先都是活跃在中东工程建设市场的工程承包和倪的着名承包商，现在已发展成多元化的国际知名的跨国公司，并仍在国际工程建设市场上占有重要的位置。鳊咨询机构已达1400多家，年营业收入100亿卢比，其中不少是EPC国际承包商。泰国、菲律宾、新西兰、等国家和地区工程咨询业亦有较快增长，其中台湾中鼎工程公司已跻身于世界顶级工程咨询公司200强。他们这些公司的成熟和壮大都有一个共同特征：借助本国工程建设市场和国际工程公司合作，直接从发达国家公司学习、借鉴、吸收项目管理技术和经验，形成、发展、壮大，为开拓国际工程建设市场奠定了良好的基础。从而可省去了发达国家多走的弯路。高起点引进，合作中发展，有的甚至成为跨国公司的长期合作伙伴或成员。
3、我国推行项目管理的主要经验和存在问题
改革开放之前，我国工程咨询业和建筑施工业虽然得到快速发展，具备了承担各类工程的设计、施工能力，但是却因种种原因，与国际工程建设市场少有联系，没有及时地接受工程咨询、工程承包、项目管理等理念、方法和技术，直到改革开放以后才引入这些理念、方法和技术。
党的十一届三中全会提出的改革开放方针以后，随着大量的引进国外成套设备、国外资金和国外承包商的涌入，相继带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，建设管理体制进入了推行项目管理新阶段。20世纪80年代初，我国经历探索、试点、推广三个阶段，使我国初步建立了一批工程公司，有少工程项目采用EPC模式。其主要经验和存在问题是：
3.1主要经验
3.1.1改革推动，市场促进
开放以前，我国工程建设管理体制基本是沿前苏联的模式，条块分割、政企不分，国家批项目，部门下计划，主管部门拾班子管理，勘察、设计、施工单位执行计划。改革开放以后，国家双管齐下，一方面通过扩大自主权、技术经济承包和体制改革，使企业逐步成为自主经营的法人实体；另一方面通过税收改革、财政改革、价格改革、外汇外贸改革、金融改革、基本建设体制改革和对外开放，把企业逐步推向市场。所以，早在80年代初中央各部委便组团出国考察国际通告的项目管理和项目管理模式，收集、整理了大量资料，并于1984年先后印转发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》、《工程承包公司暂行办法》等文件；与此同时，世行贷款项目－鲁布革水电站按照国际通告模式在国内公开进行国际招标，引入项目管理和工程总承包。随后，项目管理和工程总承包试点全面展开。1987年正式推行业主负责制、招标承包制、工程监理制。一批工程项目先后采用了EC、DB、EPC、等方式，尤其是世行和国际金融组织的贷款和援助项目及国外投资项目。经过十余年实践，我国已有200余家设计院、施工企业具备了EC、DB、EPC能力。于是，1999年国务院和建设部先后转印发了《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》和《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件，全面推广项目管理和工程总承包。
3.1.2协会研究，企业应用
改革开放之初，各部委组团出国考察收集、整理出版大量资料之后，却因工程建设程序的缘故束之高阁。但是，少数部门、协会和单位却没有停止，坚持不懈地研究和总结项目管理和项目管理模式，出版了大量教材、书籍，培训了一批项目管理人员。中国勘察设计协会早在1991年就成立了相应机构。1997年，受建设部委托、原化工部领导的石油。化工勘察设计协会暨中国工程咨询协会和中国勘察设计协会的项目管理专业委员会，从1997年开始组织十名具有丰富工程经验、熟悉国际工程总承包程序、方法的专家、教授进行长期研究，先后编写10册近200万字的项目经理培训教材，举办62期项目经理学习班培训近6000名各项目管理人员，为推行项目管理奠定了理论基础和人才条件。
中国工程咨询协会和中国勘察设计协会广泛开展项目管理和工程总承包国内外学术交流，编辑刊物、报纸传播项目管理知识，组织召开了项目管理和工程总承包经验交流大会，颁发了项目管理优秀奖等项，有力地推动我国的项目管理实践。
改革开放以后，虽然大多数单位和企业都进行不同程度内部改革和业务延伸，但功能单一、机制不活的问题并没有得到根本解决，只有少数单位和企业或系统，紧跟改革开放步伐，以改革为动力，以市场为导向，坚持不懈学习、引进、应用、推行项目管理，承揽国内外工程总承包项目，成为国内外EC、DB、EPC承包商，其中有7家名列200强，39家挤身225强，236家承担了EC、DB、EPC、项目。中建集团国际公司从劳务分包入手，经过区域工程承包、国际工程承包到EPC承包，目前正在向PMC迈进。中国石化集团经过80年代探索，90年代成长，2000年与国际接轨，对中国石化工程公司、北京石化工程公司、北京石化工程公司、北京设计院等几家企业重组，成立中国石化股份公司，并分别在纽约、香港和伦敦成功上市。中国寰球工程公司1992年改个，走出去承揽国际总承包项目，先后承担了阵加拉、斯里兰卡等14项EPC项目。从而，不仅在工程实践中积累了经验，锻炼了人才，而且连续向意大利TPD公司和日本东洋公司派出128名工程人员学习两年。
分析这些成功公司，我们可以看出，他们大都是起步于80年代，成长于90年代，接轨于世纪之初，以改革为动力，以市场为导向，紧跟世界潮流，直接切入EC、EPC，通过外资源整合，十几年坚持不懈，一步一个脚印在成为国内外EPC、PMC承包商。
3.2存在总理
3.2.1动力不强
引进项目管理、促进资源重新整合的关键是经济主体的获利动力强不强。年以党和国家一直十分重视国有企业管理体制改革经过90年代初股份制试点。于90年代中后期全面推开。但是，由于长期的计划经济影响，大多数单位和企业还处于之中。既使改为公司的企业，也大都未到位或未完全到位。所以不仅多数项目业主没有产生较强求最大化动机，而且多数工程咨询、施工企业也没有产生较强的利益驱动力。所以，尽管政府一再强调工程总承包的好处，但大多数单位推行项目管理，建立项目管理体系或委托他人全过程管理都不太积极主动。
3.2.2压力不大
市场竞争是促进企业进行资源整合的外在因素，没有市场竞争就不可能促使企业引入新的生产要素组合。所以，建立市场经济体制一直是我国改革的方向。但在实际运行当中却存在不少问题，诸如地方保护、待业保护、黑箱操作、受贿行贿等，一定程度削弱了市场竞争压力。加之，我国固定资产投资活跃，客观上也使一些企业处于吃不饱，饿不死状态，自然很少有人积极主动推行项目管理，进行资源整合创新。
3.2.3短期行为
我国大多数单位和企业都干什么都不专，大的不强，小的不专。做市场是件好事，但跟着市场走就会迷失方向。因为市场性和非理性的混合体，我国市场非理性成分更多一些，重视市场利润，忽视内部支撑，势必影响企业长远发展。
3.2.4胸襟不宽
我国大多数单位和企业或企业家由于缺乏长远发展目标，所以创新精神不强，看家护院意识较强，谁都不愿兼并别人，谁都不想被别人兼并，竞争合作意识不强，很少出现企业合并、兼并的重组行为，既使有大都存在政府拉郎配的痕迹。大家挤到一条道上竞争，都把对方视为对手，利用种种手段挤压对方，打价格、低报价竞标，争得两败俱伤。结果只能是同一层次的单位和企业经营范围雷同、专业设置相近，弱的死不了，强的活不旺，整个产业结构不合理，难以形成EPC、PMC等承包体系。
3.2.5环境欠适
我国大多数单位和企业都是国有企业事业，受传统经济体制影响较深，政府的作用力强很强。尽管在当前体制改革经常强调通过市场机制来推动资源配置和企业重组，但政府主持下的拉郎配式产业结构整依然存在，行政措施多于经济措施，行政调配多于市场交易，生产要素流通不畅，资本市场不发育。这样不仅影响项目本身的资源配置，而且更影响产业内跨地区、跨行业的合并、兼并和资源重组。
4.我国推行项目管理的战略选择
通过以上比较分析，我们可以看出，我国推行项目管理的路径选择，既不可能采用发达国家原生自发、水到渠成、循序渐进的模式，也不可能采用发展中国家直接切入、高点起步，合作发展的模式，而应选择以推行项目管理为轴心，以改革为动力，以市场为导向，抓住全面建设小康社会的机遇，积极参与国际分工，通过跨国地区、跨行业的企业兼并和资源重组，集中优势资源，培育100家EPC、PMC承包商，直接切入EPC、PMC，争取在国际分工扮演一个重要角色的路径。理由如下：
一是现代项目管理产生于50年代，应用于60年代，流行于八九十年代，EPC已成国际通告模式，PMC刚刚起步，直接切入正当其时。
二是我国工程咨询业、建筑施工经过50多年发展和20年延伸，已形成能承担各类工程项目的资源优势，虽然整体实力不强，但集中起来还属于上乘，目前缺少的只是一种能把这些分散的优势分散的优势资源组合成一个整体的方式。
三是我国市场经济还不完善，跨地区、跨行业的资源重组仅仅靠市场作用的自然演进，那就意味着缓慢地爬行或持续处于原地不动状态。
四是我国经济持续增长。国有企业体制改革和加入WTO，为我国工程咨询业、建筑施工业的跨地区、跨行业的资源重组创造了有利的市场条件、重组条件和直接切入EPC、PMC条件。
工程建设业的发展在一定程度上取决社会所提供的资源禀赋及其组合形态。而今天这种主导的资源禀已不再传统的土地、劳动力、技术，而是人才、技术、资金及其组织方式。而我国工程咨询业、建筑施工的一大特点就是条块分割、自成体系、资源分散，产业结构以行业、区域分工布局为主，横向联系缺乏，产业结构转换转换能力差，很难形成一个拳头应对经济一体化和工程项目大型化、项目管理信纸化。因此，当前最重要的任务是打破常规、常理，破行政区划、行业区划界限，充分利用市场机制，增强产业结构转换能力，促进跨地区、跨行业的资源重组。
4.1动力的塑造
产业结构调整的资源重组动力，首先源于产业内经济主体寻找新机遇、引入新要素或要素的新组合方式的动机和努力。而这种动机努力，又源于经济主体内在的获利动力和市场竞争的压力。然而，从实际运行情况看，这两个力都不足于产生寻找新机遇、引入新要素和生产要素新组合的动机和努力。一方面是政企不分或政企难分、产权不清或产权虚置、权现不明或重责轻，另一方面是地方保护或情感倾斜、行业壁垒或资源垄断、利益保护或利益权沾。无论项目业主，还是承包单位和企业都具有不同程度的行政关系和行政意识，还没有成为真正的现代企业。所以，当前所进行的体制改革必须突破职工持股的单一模式，否则不仅难以克服所有权虚置、内部人控制的弊端，而且更难转变原有思维定势和行为习惯，可以采取制定相应的政策鼓励引进外部投资者，形成多元化的产权结构和三权制衡的治理结构，促使不同类型的企业合并、兼并和重组。如税收减免、补偿费增加、无形资产作为集体或个人资产折股、增加国有股集体分股、下放国有资产管理权力等。
4.2机制的培育
产业结构调整要求的资源配置包括两个方面：一是直接的生产要素的充分流动，二是使用生产要素的经济实体在不同产业的转换。一个灵活的市场机制是保证资源和要素流动和转换的必要条件。建立在经济主体利益动机基础上直接的生产要素在企业、产业之间的流动，必须要求完善的要素市场。流动的资源不仅包括有形资产，更要包括技术、知识及其支配权、经营权的无形资产。要想促进无形资产流动，首先必须使其商品化，其次必须使其价值化、货币化、股份化。因此，在当前资本市场不发育的情况下，必须打破常规、常理，加速技术、知识能力及其所的权、支配权、支配权、经营权等无形资产的商品化、资本化：第一发展个人执业资格、技术成果鉴定、知识价值、公司评价、价值评估等中介机构，由行业协会和政府组织相应的社会中介组织；其次，积极发展知识产权交易市场、知识资本市场，增加设立公司时无形资产折股的限额；其三充分尊重人的价值和劳动价值，建立公平的考评体系和奖酬制度。因为，不仅EPC、PMC本身就是一种科学的奖酬制度，而且工程咨询单位宝贵的财富就是人才和知识。
4.3政府职能的转换
我国长期的计划经济体制，使政府在产业结构调整实际运作中，往往超越政策调控而直接参与企业重组和产业转换过程，这对我国政策来说是熟悉的，得心应手的，而对产业结构调整和资源重组却是相悖的。因此，必须明确一点，产业政策是政府经过市场预测和专项研究推进产业升级的长远政策和规划，而不是近期的资源配置。用一个比喻，如果让鸟在一个地方筑巢生蛋，最好的办法是捉来几只鸟，而是种一片树。而直接配置就好比捉鸟，产业政策就好比种树。要想促进跨地区、跨待业资源重组，最好的办法就是制定一个科学的产业政策，运用经济杠杆、法律手段来为企业重组创造一个良好的环境。所以，政府职能转换决不是削弱政府的作用，而是改变政府产业调控的手段，充分发挥政府对市场经济动行中的纠偏和导向作用。如定期组织专题研究，引导企业克服短期行为，制定种种优惠政策，充分发挥行业协会的中介作用，激励企业自觉合并、兼并和重组；制定种种技术法规和经济法规保护本国工程建设业的发展等。
机遇转瞬即逝，抓住了就可以一飞冲天，抓不住就会一蹶不振。领先产业自然演化必然会失去宝贵的时间，只有采取跨地区。跨行业的大资源重组，才有可能较快集中资源优势，快速切入EPC、PMC，与国际工程公司同步前进，超越发展。