近年来，随着国内完善的市场资源配置环境的建立，尤其是在国内强大的专业生产供应链的建立和激烈的竞争形势下，中国国内的工程施工公司紧随国内基础建设高潮，纷纷提升了项目管理水平，涌现出了许许多多创新的项目管理模式，如实行标后预算，两层分离，切块包干；鼓励成立职工操作实体；实行精细化管理等等，积极寻求项目管理的新思路新方法。实践证明，这些成熟的项目管理新模式在国内大环境下是非常成功的。
把国内的成熟的项目管理模式和理念带出国门，并应用到国际工程项目管理上，提高海外项目管理水平，是每一个工程专业人员都在积极思考和努力尝试的一件非常有意义事情。纵观我国改革开放初期就已经参与国际工程承包市场的几家中国大型国际工程承包公司的成长发展历程，迄今为止尚未发现已经形成一套成熟的行之有效的国外项目管理规范标准。究其原因，除了国外与国内有不同的外部市场大环境外，这也与中国承包公司低成本海外扩张策略有很大的关系。
我们一直提倡改革促发展，管理创效益。但在海外这种特殊的环境下，对于土木工程施工这样的低技术行业，提升管理水平，创造良好效益，笔者认为，对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制才是一条切实可行的途径，同时也必须充分认识到，实行项目成本管理也只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。这种认识和理念更多的是从海外工程项目的具体操作层面上来讲的，实际上，从比项目本身更高一级的层面上来讲，亦有几个与项目实施比较直接和关键的支持因素制约和影响着项目的成本控制与管理实际实施效果。
一、人才的学习成本问题
对于国外的工程承包项目来说，具体的项目管理和实施完全是由专业的工程技术人员来实施的，可以说，工程技术人员队伍的素质左右着项目成本管理措施的有效实施水平。
由于施工环境下不同，海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外，还必须具备一定的英语交流能力，再加上现在国有企业的用人机制尚未完全市场化，所以，对每一个新项目来说，项目前期都会输入一批新毕业大学生，或者是国内一批工作多年后第一次出国的工程技术人员，工程技术人员队伍素质参差不齐，他们有的会英语，却没有必要的工程实践经验积累，或者有一定的工程实践经验，却开不了口，无法用英语交流。他们来到一个新项目后，一般一两个月后就上岗了，海外项目施工，一个人顶一担重任，对个人的综合能力要求非常高，但实际上他们需要一段时间，往往至少一年时间，来适应新的工作环境，这样，势必在他们的上岗后大半年时间里不可避免地重复犯错误－改正错误－犯新错误－改正新错误的历程，直至成长为一名合格的现场工程师。每一次的错误都必然会有相应的成本发生来作为代价，一个项目细算下来，这是一笔不小的成本。而这还仅仅只是对于初级人才的培训成本。
接下去，几年后，他们的第一个项目干完了，公司要发展要扩张，又会不断地有新的项目。他们中的一些人可能来不及培训就会被提拔起来来承担新项目的管理岗位，如项目道路副经理，项目结构副经理，项目副总工或者总工等等，（这里暂不去谈企业人才成长机制和上升通道存在的问题），新的岗位对他们来说又是一个全新的挑战。他们可能原来只管一个施工工序，现在却要面对项目所有工序；他们可能原来是做现场施工管理的，现在却调过来做内业结算和管理了，总之，对他们来说，一切又都得继续学习提高。这一阶段往往需要至少半年时间，自然也就发生了成本问题。
再下去，他们中的佼佼者可能被提拔为下一个新项目的项目经理，这更是一个全新的工作和挑战，更得继续学习提高，也就又需要一段时间来适应，自然就又会发生成本问题。
以上简单归纳的人才学习成本现象，在已经摸爬滚打二十多年，现在处于扩张阶段的中国工程承包公司来说是一种比较普遍存在的现象。归根结底来说，是一个人才短缺问题，也是一个企业人才培养机制的问题，是我们各个工程承包公司人力资源部门应优先考虑解决的问题。这种隐性成本问题还有可能会产生连锁的负面影响，从而影响和制约着一个项目的整体管理水平的发挥。
人才问题是一个企业在扩张阶段最突出的问题之一，解决的办法必须着眼于企业人才的战略培养理念，积极解决企业专业技术人才上升通道过于窄小问题，并积极推行企业人才专业化的培养用人机制。实践证明，那种只用人而不培养人的企业必将在具体项目的实施过程中付出高额的人才学习成本。同时我们应该开拓视野，在国内还没有形成有效的职业经理人市场的情况下，积极探索和尝试从其他第三世界国家引进熟练的技术工人的可行性，实现专业技术人才的国际化。
二、亟需建立工程材料和施工设备的完善的国际采购网络和渠道
海外项目在实施过程中，会面临着大量工程材料，施工机械设备和配件的采购问题，由于中国公司主要的承包市场都是在于市场经济非常不发达的亚非等第三世界国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，考虑到成本节约问题，大量的采购往往需要从项目所在国以外的市场来进行，这就必然会面临一个国际采购网络和渠道的问题。
现阶段，中国工程承包公司的管理模式一般为：总公司―海外办事处―项目经理部的三级管理模式，实施项目所需的大量采购一般均由海外办事处或总公司来操作执行。但由于总公司层次上在改革开放二十多年来的海外经营中尚未建立起完善的成熟的国际采购网络和渠道，在海外项目需要采购时，往往很难做到货比三家或多家，进而采购到物美价廉，运输及时的所需工程物资。这样，也就难以从材料成本，材料质量，海陆运输上来集中支持配合海外项目的成本管理的有效实施，从而使得在项目层面上过多地分配人力物力来进行采购，却往往实际上达不到应有的预期效果。
对于一个海外项目来说，项目所在国以外材料和机械配件的采购占项目工程成本支出的很大比重，在这方面的任何节约都是在确实保证实实在在的项目成本控制效果和项目利润目标的实现，是海外项目成本管理和控制中必须重视和认真考虑的一个问题。
三、管理经验交流机制和共享平台建设问题
海外工程项目管理是一个实践性非常强的工作，一般来说，做一名合格的项目经理往往需要五到七年的资历，并且要求从事过至少两个以上的项目实施经验。这些经验的获得，有的是靠自己做项目亲身实践来获得的，有些则需要学习他人的工程管理经验。一个人根本不可能在这么短的短时间内有机会去亲身经历所有干项目所必须的经验积累，这样通过有效的项目管理经验交流机制这样一个共享平台就有可能迅速实现这种必要的经验积累。
项目的管理水平是靠个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维和理念是随着人才流动而传播的。如果一个企业内部没有形成一个有效的人才经验交流机制和共享平台的话，一个企业就很难提高整体管理水平，也就很难为海外项目源源不断地输送大批亟需的项目管理人才，也就很难在激烈的国际工程竞标下来实现海外项目的预期效益目标。小一点范围来说，在一个项目内部，没有人与人之间的经验交流共享，也就不能整体提升一个项目的管理水平，从而也就很难实现通过项目成本管理来创造效益来实现利润。
企业内部经验的交流机制可以表现为各种各样的形式，可以通过集中培训来实现，也可以定期或不定期举行一些经验交流大会或座谈会，定期或不定期出版一些经验交流的内部刊物等等。对一些好的经验总结要及时在在建项目管理中推广，反馈，修正，完善，从而避免一些在项目成本管理中本可以避免的一些错误，并同时提高项目成本管理水平。
以上是笔者这几年在项目实施一线实践经验总结和思索心得，在此仅为抛砖引玉，以期与大家交流探讨，共同提高。