工期成本管理问题重重
首先，有的项目经理工期成本管理意识不强，没有引起足够的重视，项目施工前松后紧。所谓工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些项目施工前期忽视工程进度，虽然工程进度不紧凑，但并不意味着工程成本就少发生，前期施工设备进场没有完成计划任务，造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况，真正等到业主要求工期的时候，又不得不出现大干的情况。后期由于受到业主的硬性规定，又要采取特别措施赶工期，施工成本往往多于或倍于常规施工成本。
二是征地拆迁滞后，影响工期目标。目前因征地拆迁滞后而延误工期，使企业付出更大成本，是项目管理中很突出的问题，也是急待解决的主要问题之一。影响征地拆迁工作的原因主要有三点：地方不太配合，要价太高，增加了征地拆迁的难度；业主的资金不到位，影响了征地拆迁工作的正常进行；有的项目经理认为征地拆迁主要是业主的事，没有积极主动与地方政府及村委会联系，不敢投入，怕担责任，等靠要依赖思想严重，征地拆迁的滞后，导致了工期成本的加大。
三是选择外协队伍失误，增加工期成本。有的项目部在选择外协队伍时，不慎选择了一个经济实力差、技术含量低、管理混乱的外协队伍，在施工中不听项目部的指挥，进场后又麻烦不断，导致监理或业主要求部分返工或全部返工，不仅增加了人工和材料成本，还延误了工期，受到业主的批评和罚款，增加了工期成本。
四是科学的施工组织措施、工期进度的计划、可靠性、针对性不强，施工组织措施未能真正指导施工，流于形式；工期、工序的影响分析不及时，风险预案和控制不到位。有的项目部在工序的安排上衔接不紧，因而满足不了业主合同的工期要求，造成抢工期，使项目成本加大。
积极采取对策加强工期成本管理
施工工期是以科学合理为原则，以合同工期为目标，要做好施工生产中的组织、协调和控制。要加强工期成本管理，达到工期成本最低的目的，需采取积极对策。
强化工期意识，做好前期策划。
在项目的成本管理中，首先要强化项目经理和项目班子成员的工期成本管理意识。项目经理是第一责任人，必须抓住项目控制工程的主要矛盾，针对项目责任成本目标，强化项目管理人员的工期意识；其次要组织专班人员深入现场，调查研究，对新开项目进行前期策划工作。制定《项目实施指导手册》，明确项目的工期节点、责任成本、安全质量、效益等目标要求；项目经理应严格按照《项目实施指导手册》所确定的目标要求组织实施，解决好工期与成本、与安全质量的关系。
多方出击，抓好征地拆迁工作。
俗话说兵马未动，粮草先行。项目要施工，征地拆迁工作必须提前做好准备，征地拆迁的快慢是决定施工是否按期完成的先决条件。施工的前期，一方面项目负责人与征地拆迁人员按照征地拆迁的合同约定，要主动与业主、地方政府、村委会和司法单位负责人等加强沟通，与地方各政府建立理解、信任、融洽的关系，取得他们的支持，为项目尽早开工创造条件，也为施工生产创造良好的外部环境；另一方面要加强拆迁征地成本的分析和适当投入，针对征地拆迁中的难点，采取对策，适当投入，妥善解决在征地拆迁中遇到的问题，这样多方出击，多想对策，使征地拆迁工作顺利进行。
严格审查，选择管理好外协队伍。
外协队伍是施工企业的重要组成部分，外协队伍选择的好坏，不仅关系到工程的安全、质量、企业信誉，而且还直接影响到工程的施工工期，进而影响到工程成本效益。选择一些信誉好的、实力强的外协队伍，并加强管理，需要把好八个关口：一是外协队伍必须是公司注册的；二是所有进场队伍必须经过招（议）标选定的；三是先签合同，后进场，消除以后的纠纷；四是有针对性地开展技术、安全质量、工期等方面的培训，提高外协队伍的安全质量、工期意识；五是现场收方，搞好结算。制定结算管理制度，明确规定结算日，做好四不结算即：无施工合同、协议，不结算，工程数量签认不齐全，不结算，材料机械等各部门的扣款清单不齐全，不结算，不符合项目管理办法，不结算；六是维护农民工权益，督促工资发放到位；七是过程控制，做好服务。以双赢的管理理念，把主要精力用在外协队伍的服务上，努力为协作队伍创造良好的工作环境，帮他们排忧解难，强化过程控制，帮助他们提高工作效率，促进他们加快施工进度，使他们获得合理利润，从而实现项目部与外协队伍的双赢；八是建立激励机制，吸纳骨干力量。对施工能力强，信誉好的外协队伍作为长期的合作队伍，并考察吸纳有技术专长人员，公司将其作为正式员工纳入日常管理，以加强公司作业层施工力量，进一步激活公司科学发展的活力。
强化管理，抓好过程控制。
管理就是一个过程，管理的八字方针就是计划、组织、控制、分析，它是一个闭环（循环）管理过程，施工工期就是计划好工期网络，组织好人、材、机、财，控制好工序节点，分析总结原因，制定措施，再计划组织控制分析项目的进度计划，工序安排往往环环相扣，各种影响工期的因素需要提前考虑，最大限度减少影响工期的事情出现。每个节点和关键工序是履行合同工期的保证，施工组织工作中，要抓好过程控制，按照制定的工期网络计划，从劳力、材料、设备、资金措施预案防范等方面抓好落实，从而满足工序施工要求，这是施工生产组织的基础工作。一旦某一节点工期有延误，必将导致下道工序抢工期的成本支出，有效的预防措施是管理中的重要环节。项目部要认真熟悉图纸，编制分部（项）工程详尽的施工方案和进度计划，加强现场技术管理，做好施工技术交底和跟班检查验收工作，同时要对项目的施工环境、条件、协作队伍、材料、资金等方面进行综合分析，针对存在的问题，及时抓好落实，避免出现拖延工期的情况，避免给企业带来经济损失和社会影响。