「1」 前言
三十年来，随着中国能源电力领域的长足发展，国内大型发电设备的装备，EPC项目建设以及大型电厂的运营均已建立了比较完备的体系，相关技术和管理能力不断向世界先进水平靠拢。尤其近几年来，国内电站工程公司通过国内的技术、管理以及价格优势，在东南亚、南亚、中东以及非洲获得了大量发电项目的EPC合同。
与此同时，中国国内大型火力发电基建项目速度趋缓，以及国内电力勘测设计市场竞争的日益激烈，许多电力勘测设计单位跟随EPC工程公司，捆绑出国，纷纷开拓国际电力设计咨询市场，对其设计业务起到了很好的补充和提高。
国内电力勘测设计单位走出国门，进人一个全新的市场，所在国的设计理念、设计方法和管理模式对我们来讲不甚熟悉，给我国的电力工程总承包企业和勘测设计单位开拓国际电力建设市场造成了一定的难度，但从工程的实践来看，这些外部问题都不是高深莫测和不可战胜的，我们只要假以时日，用心研究，就可以克服和掌握。下面借助实际工程的设计管理经验，就如何构建适合外海EPC项目的设计组织结构谈一些经验和看法，供同行参考借鉴。
「2」 参考项目情况简介
本文参考海外电站EPC项目位于印度尼西亚爪哇岛西北角，距离首都雅加达约110公里，项目建设容量为一台625兆瓦燃煤发电机组，工程于2007年3月开工建设，建设工期36个月，预计2010年上半年投产。这个项目是中国第一个60万千瓦等级发电机组的出口EPC项目。
参考项目的业主是印度尼西亚国家电力公司，工程总承包商为联合体，分别由一个国家级进出口企业、一个省级电力设计单位和印尼当地土建施工单位组成，进出口企业为联合体牵头方，设计单位既是联合体成员，同时负责项目的设计任务。
「3」 现行设计组织结构
目前，国内电力系统设计单位发电项目的典型设计组织结构形式。
现行电力设计单位普遍采用这种专业管理模式，这是一种典型的直线职能制的组织结构模式，其主要特点是较高的专业设计生产能力，较低的业务管理能力。在这种管理模式下，专业生产资源按照专业集中配置在发电室的各个专业组内，管理资源集中配置在院级职能部门，由职能部门完成对所有项目的计划管理工作，包括编制生产计划、安排生产任务、监督检查等，发电室按照计划要求完成设计生产任务。
设计总工程师作为设计项目的技术总负责人，处于项目设计管理的核心位置，其接受院、室的双重领导，技术上还接受分管总工的领导，各专业主要设计人受发电室主任和专业组长的领导。其实，设计总工程师在整个组织结构中仅仅是一个技术层面的工作协调者。很多电力设计单位也在不断进行组织结构模式创新工作，如成立发电项目管理部，设置发电专业科室等等，这些管理创新工作都是基于发电业务层次的，基本不涉及整个设计单位的管理体制，是一种局部的、表面化、不彻底的改良模式，没有引进真正意义上的项目管理体制，其根本性质还是职能制的。
「4」 海外EPC项目设计组织结构存在的问题对设计单位而言，实际生产能力主要受制于两个因素：专业设计生产能力和生产管理能力，这如同木桶原理、短板原理，即木桶实际的容量取决于木桶最短的一块木板，如果所有木板都长了，但木板与木板之间拼扣得不严密，水也装不满。设计单位的实际生产能力取决于技术能力和管理能力中某个短板的水平，以及相互之间的配合程度。现行的设计管理模式，恰恰十分注重专业设计能力建设，忽视综合管理能力的培养，真正意义上的项目管理模式基本没有。
参考项目中设计单位的地位，与其它设计分包合同有所不同，其既是EPC联合体成员，又是主体设计单位，不仅要负责自身的工程设计，接受EPC项目业主的图纸审查，同时监督印尼土建单位的设计工作，还要对项目所有技术问题进行协调，配合设备、材料的采购。也就是说，设计单位基本上承担了EPC项目管理的设计管理工作，这为项目设计工作带来了很大困境。项目设计初期，设计单位项目组沿用了设计院一贯的设计组织模式，就如上面所描述的，设计总工程师负责外部接口的管理，对内进行部门间、专业间的协调工作。从实际工程执行情况来看，主要存在以下问题：
1、缺乏海外EPC项目设计的工程管理制度。制度是强制性使用的组织知识，生产和管理知识只有通过制度才能在企业中得到广泛而稳定的运用，制度本身是需要一套切实可行的组织基础和管理基础。设计总工程师在项目组织结构流程中处于中心位置，对外接口管理，对内技术协调。设计总工程师的多接口管理，其实不利于工程技术管理的制度化，设计项目的唯一性和临时性特点造成了大量工程经验无法制度化，尤其当一个工程的接口都归于一点时，工程设计会带有明显的个人主义色彩，不利于工程经验的归结，也不利于工程的顺利开展，造成大量经验资源的浪费。正是设计单位部门管理制度的虚弱，操作个人化，没有专门部门去整理和积累工程经验，从而不能有效、及时地将个人工程经验上升为有用的组织知识，更不可能将总结而成的知识制度化。这个问题在国内项目中也普遍存在，有很多设计多发病和常见病，但是长期以来的电力基建模式和设计工作习惯已经较好地代替了制度和规定。而海外EPC项目则不同，其一缺乏经验，其二设计单位服务的对象稳定性差，更重要的是，国际工程来不得半点马虎，项目是带有国际色彩，一旦有问题，会造成重大影响。
另外，管理制度的不健全会导致项目设计和管理知识停留在个人层面，不仅作用有限，而且还会出现对个人依赖过大的组织风险，容易产生一个设计单位类似工程不同的设计风格和管理模式，这对设计单位对外业务的拓展带来不利影响。
2、缺乏海外工程设计经验，容易造成职能管理接口模糊。海外设计项目与国内项目在管理上最大的区别在于海外工程的外事制度，由于缺乏海外设计市场经验，造成设计单位管理部门、生产部门的管理接口混乱。设计项目需要大量技术工作人员进出项目所在国，这就需要设计单位有专门的部门进行制定和管理相关管理制度，如人员护照、签证管理制度、工程签报制度、工程保险、海外补贴报销制度、外方人员接待、印制出版以及现场的饮食、住宿、交通安排等等。在具体执行过程中，职能部门和生产部门容易相互推委、扯皮，生产部门认为自身不具备这种职能，而职能部门认为项目的执行应该是生产部门的事情，都不愿意牵头解决问题。
3、激励机制匮乏，管理简单化。
目前国内电力设计院还没有真正实行分区域的项目管理体系，海外项目一般都是吃力不讨好的工程，较国内同类型项目，其项目设计管理的工作要困难的多，复杂的多，对个人的技能要求也高。大量的沟通障碍对工程会造成不必要的影响，如技术标准、文化背景以及语言交流等等，容易使技术、管理人员主观上构成排斥效应，不愿意涉足太深，从事海外工程的积极性不高。
从设计项目管理目标上看，国内设计项目追求又快又好，海外项目则需要又好又快。正所谓外事无小事，海外工程的每一个设计细节都关系着企业的声誉，乃至国家的荣誉，这就要求设计团队要有强大的责任心、更细致的工作，投入更多的精力。目前，一般设计单位对海外设计项目的考评、分配均参照国内项目进行，基本上无额外、特殊的激励政策，这种激励约束管理的简单化和短期化直接导致海外EPC项目的设计能力提高缺乏原动力，严重影响工作质量。
4、存在外易内难的沟通现象，项目执行力存在问题。我们往往会发觉：与外部项目干系人沟通、交流，比安排项目内部的工作，协调专业配合，与相关部门讨论人力资源安排等工作来得容易，来得轻松。海外工程更是明显。比如在国内召开一个工程设计审查会议，会议的外事接待、车辆安排、酒店招待乃至会议茶歇、餐饮菜单都需要设总亲自协调各个部门，具体技术方案的会议安排更是责无旁贷。这种设计组织模式的根源就是设计单位部门之间的配合制度和流程有缺失的成分，而项目设总缺乏可以自由调配的人力资源。
「5」 改进及解决之道
我们简单描述了目前国内设计单位的主流设计组织模式，上面也介绍了海外EPC工程设计项目在组织结构管理上的各种弊病。如果一步到位采取符合项目管理的矩阵制组织结构，甚至鼓吹建立超矩阵制结构，我们认为这不是一种科学的管理态度，也是不现实的，至少在目前环境，现在设计单位的经济效益普遍不错！我们建议怀着创新精神，对设计组织机构进行必要的重组，局部改进，或者改良。
首先，设计单位要建立明晰的企业发展战略。战略是企业项目选择的基础，项目是企业实施战略的主要途径，战略是企业项目的出发点，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否顺利地达到企业的目标。我们要好好思考海外设计、咨询市场是不是企业的发展战略目标，这种走出去战略是不是有利于企业的长期发展目标。只有确立了明确的发展战略，才能保证项目资源分配最有效，企业效益最大化。
其次，构建符合海外EPC项目的设计组织机构，以保证企业战略的贯彻。设计单位应该引进项目管理体制，建立务实可行的工程项目设总负责制，实行绩效考核制度，奖惩做到有章可循。设计单位职能部门应根据企业发展目标和战略，给予项目组更为有效的支撑，包括技术、质保、财务和人事等等，建立一整套制度文件。
最后，我们提出改良型的设计组织机构
优化后的设计组织结构更适合设计单位的多项目管理，便于设计和管理人员的约束、激励工作。设置项目管理部负责制订项目管理制度和规定，监督项目相关制度的执行情况，协助项目设总进行项目内部的设计配合、设计进度、人力安排以及与职能部门的协调工作，这个部门最大的作用是要保障项目执行的制度化建设和项目的有序推进。办公室的作用顾名思义，就是操办迎来送往的事情，帮助项目设总解决从具体、琐碎的日常事务中解脱出来，使其有时间去处理和解决重要和紧急的工作。
另一方面，我们应该加大项目团队的技术、管理能力建设，加快制度建设，加强团队协调能力，争取单位院级领导层面对项目的支持，充分利用单位内部的各种资源，提升项目执行力，保证海外设计项目有序、稳健的推进。
「6」 结束语
上面就海外EPC工程的设计组织机构的设置和管理提出了想法和建议，在具体工程实际执行过程中取得了一定的效果，但是这些都是局部的、微观的变动。设计单位应该着眼未来，着眼海外市场，不能消极地等待市场环境来适应我们的管理模式，而是投入精力切实改进，优化组织结构，提高业务管理能力。从行业发展和竞争规律来看，坐等不可能成为有效的策略，因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟，希望设计单位加强、加快管理制度改革、创新，适应市场发展。