法人管项目的工程项目管理理念是中国建筑工程总公司(以下简称中国建筑)多年国际、国内工程项目管理实践经验的总结和提炼。之所以说是总结提炼，是因为中国建筑是一家国际化的建筑集团企业，是世界500强企业.2008年在世界500强中排名300位以内，也是中国内地进入世界500强企业中惟一一家从事完全竞争行业的企业。中国建筑有许多与国际承包商合作承包工程的案例，所以中国建筑有条件在与国际承包商的合作与竞争中学习经验、壮大自己。中国建筑总结提炼的法人管项目管理理念是与国际通行的集约化管理理念接轨的，适合具有敢于走出去参与国际市场竞争、具有做大、做强企业的长远发展战略的中国建筑企业的管理模式。
国内外的大量实施案例证明，要实施工程项目的集约化管理或法人管项目管理方式，传统的技术手段根本无法达到目的，只能通过信息化手段配合规范的管理程序才能真正做到，因此信息化是实施集约化项目管理的不可缺少的技术手段。
一，对法人管项目的学习理解
集约化管理和法人管项目不是说企业的哪一个人管项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在集约化法人管项目下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度。对于法人管项目的提法行业内还存在不同的看法，可正是由于法人管项目的模式打破了传统的项目管理模式，触及了国内传统的做法，才会有不同的看法，这是一个重大的进步。
要讨论法人管项目与我国传统的工程项目管理模式的比较，首先要了解所谓传统的工程项目管理模式是什么?就我国的实际情况看，传统的工程项目管理方式不止一种，比如联营、挂靠等，但我们基本上可以将传统的工程项目管理模式概括为项目经理管项目，顾名思义这种传统的工程项目管理模式就是项目经理说了算，具体实施方式大多是企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用，然后项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。
但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。
这种传统的项目经理管项目的管理模式存在的主要弊病是：项目经理具有项目实施的很大权利却不承担相应的义务和法律责任;企业法人实际上失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的可能风险和法律责任;企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上看是企业法人收取管理费是只赚不赔，实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在帐面成本上都会不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外，由于工程建设项目的物资材料费一般占工程造价的50%以上，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，又缺乏有效的监督，及易发生工程管理的漏洞和腐败。
那么相对于传统的项目管理模式，集约化管理的法人管项目的优势就在于能通过对项目资源的集中控制特别是人、财、物的三集中管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标，解决传统项目经理管项目的弊病，主要体现在：企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一;企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度;能有效的保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品;能有效地堵塞项目管理的漏斗，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败;法人管项目的管理模式的实施只有依靠以信息技术为支撑才能有效实施，有利于企业信息化和管理现代化的实施。
需要强调的是法人管项目的管理模式并不是回到计划经济时代的集中管理模式，他的理念和方式和计划经济时代有根本的不同;法人管项目的实施能起到防止腐败、保护人才的作用，能促进和谐企业的建设，有利于建设和谐社会，这不是唱高调，而是非常现实的;法人管项目与项目经理责任制或负责制并不矛盾而是更加协调统一，因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也更加明确了项目经理的权利和责任，因此又能在制度上保证项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，有利于企业的持续健康发展。
二、法人管项目下企业与项目经理两个积极性问题
法人管项目的管理模式下，既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性，但约束与积极性是一对矛盾体，两者如何才能做到和谐统一呢?应当说约束与积极性是一对矛盾体，但也有一致性，因为没有约束的积极性最容易混乱，最容易走向极端，大量案例已经证明项目经理权利过大而又缺乏有效监督时非常容易出问题，对项目经理没有合法合理、规范的约束，对国家、企业、个人都没有好处。为什么许多工程项目发生了质量、进度甚至腐败问题?这类项目的项目经理都很有积极性，但由于没有约束，项目经理权利过大，一个项目少则几百万或几千万，多则几个亿甚至数十亿，没有约束很难不出现问题的。
要解决约束与积极性的统一，除了思想觉悟和职业道德外，重要的就是合理的经济激励和监督管理手段。按照国际上的做法和我国一些建筑企业的经验，实现两者的和谐统一方法其实又很简单，但是又很难贯彻，其方法就是要透明，要实施项目管理人员特别是项目经理阳光下的合理收入，变暗收入为明收入，也就是说要合理的清楚明白的提高项目经理的收入，要保证兑现项目经理和项目管理人员的责任奖，让项目经理和管理人员感觉到没有必要再为灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的风险，当然这种阳光下的收入一定要与企业的现实和社会规范相适应，不是说灰色收入有多少就变成明的发给项目，一定要有合理的限度，同时企业要有严格的规章制度和监督机制，实现这种约束和积极性的手段除了传统方法外，还要靠管理信息化的支撑，只有这样才能做到和谐统一。
目前我国对项目经理的管理正在按国际通用做法用执业资格代替传统做，即逐步用国家统一考试认定的建造师代替项目经理资格，将来项目经理必须有具有执业资格的建造师担任，这种措施也能从大环境上约束项目经理并提高项目经理的积极性。同时国家行业主管部门和企业也要教育提高建造师的职业道德水平，逐步让建造师将职业资格作为其职业的生命，不能因小失大。
在法人管项目的三，法人管项目与信息化实施理念下，项目管理信息化实施一定是针对多项目管理的，但有许多项目都是异地施工，不同项目分散在不同的地区，这又如何去实现法人管项目模式下的三集中(人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购)呢?
建筑业与制造业的不同就在于建筑业项目地点的分散和建筑产品的不重复性，法人管项目的集约化管理模式正是针对施工企业项目实施地点分散、产品不重样、不同的项目人力资源组建管理难度大、不同的项目资金财务控制难度大、不同的项目材料集中采购难度大、管理难以规范提出来的，也正是因为存在这些问题和困难，为实现企业的效益和持续发展，企业必须能控制项目，力争将项目风险减到最低，才需要集约化管理。
为实现集约化管理，在法人管项目的模式下提出了工程项目的三集中管理问题，如何实现三集中?目前国际上成功的做法是按企业总部、企业地区公司进行集中管理，国内已经进行的成功尝试是按企业法人、企业地区公司或大区进行集中管理。
在法人管项目模式下，项目的主要人力资源调配由企业负责，项目绍理具有组建项目经理部的人员推荐选择权，但重要岗位的主要人员必须经企业统一安排;实现人力资源集中管理的基础是企业建立有健康的人力资源管理机制、能留住人才的人力资源管理措施、可以应对企业经营需求的人力资源数据库和管理信息系统等。企业人力资源管理信息系统必须实现与项目管理等信息系统的有效沟通。
在法人管项目模式下，项目的财务资金由企业统一管理，项目的财务人员由企业派遣，工程款必须回收到企业帐户，再由企业根据工程需要拨付项目，项目支出必须统一在企业进行财务报销，但企业可以给项目预借一定的备用金;实现财务资金集中控制的基础是企业建立有严格的财务资金集中管理制度、功能可靠的财务资金管理信息系统、项目工程款的收入支出必须集中到企业财务部门，一般不能让项目设立独立银行帐号即使有帐户也只是做备用金使用，项目的财务资金必须在各个环节透明以满足企业决策层的需要。企业财务资金管理信息系统必须实现与项目成本管理等信息系统的有效沟通。
在法人管项目模式下，项目的主要或大宗物资材料的合同订立和采购必须由企业统一安排，可以给项目确定部分零星材料的就地采购权，但要要由企业控制采购付款。实现物资材料集中采购供应的基础是企业必须建立严格的物资材料管理制度、建立有物资管理信息系统，建立有丰富的物资材料参考价格库，建立有供应商评估管理系统，堵塞可能发生漏洞的环节。企业物资管理信息系统必须实现与企业其它管理信息系统的沟通。
实施集约化管理方式下的法人管项目的信息化，企业人、财、物等管理信息系统的建设不能按单项管理信息系统的方式建设，应采用集成应用或企业资源计划( ERP)的方式，实现企业主营业务与财务资金管理业务的一体化。
实践证明，在拥有现代通讯和信息技术的今天，实施三集中的管理方法或企业资源计划已经不存在技术问题，项目的地域分布已经不能成为无法实施集中管理的理由，国际上许多工程承包商进行跨国、跨地区的工程项目集中管理已经很成功，最终能否实施三集中管理或ERP的关键还在于企业是否能在规章制度和管理方式上强制实施。
工程项目管理的信息化实施会遇到的许多困难，一方面是行业和企业的，一方面是信息化产品的，还有就是应用需求，当然还有领导的意识和重视程度及投入问题。
就行业和企业来看，我们还缺乏科学可行的信息化实施规范和应遵循的标准，比如说建筑行业已经有项目管理规范，大多数企业也都有项目管理规范或手册，但是行业的项目管理规范和企业的项目管理手册都缺乏信息化实施规范的配套，并且有些内容也不适合信息化技术处理的特点，企业管理现代化为什么提流程改造、流程再造或流程优化，就是要适应现代发展和管理信息化的需要，工程管理信息化也一样，管理流程不是赵繁琐越好，应当是科学、简单、实用，信息化的优势在于对用户来说能将复杂的问题尽量简单化，企业的工程项目管理信息化一定要配合并适应企业的发展和需求才好。
就工程项目管理信息化的产品看，我国目前还没有研究开发出一套代表行业最高水平的能适应我国施工企业项目管理使用需求的软件产品，建筑行业的软件企业和研究单位都在搞项目管理软件，并且一部分软件企业为占领市场还在迎合落后的项目管理应用需求，缺乏对需求的提炼和提高，因此产品化、工具化、实用性高、生命力强的成果不多，我国建筑行业的一些软件企业还没有真正找到解决问题的方案和方法。
就我国施工企业的工程项目管理信息化应用需求看，表面上应用需求很强烈，但应用需求存在的最大问题是项目管理者总希望软件能实现自己管理项目的方法，总是希望将自己的管理方法搬到计算机中，而不去研究学习国际先进的管理方法，这种一味的要计算机模仿手工作业处理的思想和做法使得许多工程项目管理软件难以推广使用最终失败，浪费了资源，也严重影响了项目管理现代化的进程。
领导意识也是项目管理信息化能否实施的关键所在，因为只有领导重视才会有投入，没有投入就不可能有项目管理信息化。
由于现代项目管理决不是单个的项目管理，特别对企业来说，管理目标一定是多项目的，一个项目管理的成功好坏不代表其他项目的成功好坏，因此工程项目管理特别是信息化实施一定要从企业管理的发展和需求考虑，企业要完善现代企业管理制度和企业项目管理规范，要研究制订工程项目管理信息化规范和基础信息规范标准，也就是说即使没有实施管理信息化也要进行管理的规范化，管理规范化是信息化的基础。另外，一个企业一定不能任由各项目自行开发购买项目管理软件，必须由企业统筹管理，否则不可能真正实现企业的工程项目管理信息化。