所谓 EPC ，是指工程项目中的设计 （ Engineering ） 、采办（ Procurement ） 和施工（ Construction ） .所谓 EPC 管理，就是投资方以合同的方式将项目中的设计、采购和施工全部和部分委托给专业化项目管理公司进行管理，将质量控制和施工进度控制全部和部分委托给监理公司进行管理的一种项目管理模式。 EPC 项目管理是尽量通过专业化管理来实现投资控制的最小化和质量控制的最大化，从而实现项目管理中性价比的最大化，进而实现项目管理的各项目标。一个项目采用了 EPC 管理模式，必然就是投资方（ PMT ）、监理方（ PMC ）和 EPC 三方共同对工程项目进行管理。
和投资方集中管理模式相比， EPC 管理模式具有很多优点，是对过去项目管理模式的创新，代表了目前国内外项目管理的一种趋势。 EPC 工程项目管理的先进性主要表现在以下几个方面：
1 、实行了 EPC 管理模式，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，从而实现工程项目管理的各项目标。 PMT 是投资方，对整个项目的投资和质量负有全面责任，它通过监理公司来实现项目控制的目的； PMC 是质量控制和投资控制的专业化公司，其目的就是通过对 EPC 全过程监督，实现 PMT 所要达到的项目管理的各项目标； EPC 就是组织工程项目中的设计、采办和施工。大型综合性项目，是一个复杂的系统工程，在项目的各个环节上需要协调管理， EPC 管理模式就是将大型综合性项目进行任务分解和过程分解，发挥专业化管理的优势，责任明确，管理有效。西部原油成品油管道工程是中石油系统在国内重大项目上第一个实行 EPC 总承包的试点项目。
2 、实行 EPC 管理模式，有利于把国内国际先进技术和先进管理经验应用到项目中，从而实现技术创新和管理创新。 EPC 的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。在西部原油成品油管道工程建设中，管道局 EPC 项目实现了多项创新。一是 EPC 项目部编制并将出版的《 EPC 总承包指导手册》，成为集团公司今后实施 EPC 总承包项目管理模式的重要指导性文件。二是空管投产，这是国内管道工程投产试运行的一次创新。三是在施工中坚持二次清管，投产前进行了分段吹扫、大段吹扫、站间通球清扫等多次清管，这些措施为后续投产试运打下了坚实的基础，从而有效地避免了以前其他成品油管道投产过程中多次堵塞过滤器的现象。四是原油成品油管道在投产试运行期间，一次性完成北京调控中心 SCADA 远控操作。五是干线、泵站、自控 SCADA 系统以及通讯等四大系统同期一次性投产成功，这是西部管道工程建设的一大亮点。五是在西部管道沿线有 11 座变电站同时投用，并且是双回路供电，这在中石油及其中石油管道输油气运营单位中都是少见的。六是在施工中保证了与西部管道部分并行的西气东输、鄯乌输气管道安全运营。施工的线位在许多地方与这两条管道距离有 20 ～ 30 米 ，最近的距离不到 10 米。这些地段要采用爆破施工又不能危及正常输气的管道，应该说是一项高难度的工程。为此， EPC 项目部事先做了大量的科研工作，有针对性地进行了各种模拟爆破试验，采集了大量的数据。在采用先进手段分析后，形成了完整的指导性程序文件，确保了近 900 公里的管道并行段未出现任何问题，且有效地保护了西气东输、鄯乌输气管道。七是为确保按期投产，去冬今春进行了冬季施工，今冬也进行了冬季预制，打破了国内 5 摄氏度以下难以焊接的惯例。 EPC 项目部用科学的方法对施工规范和标准进行了探索，编制了相应的焊接工艺，并得到了批准，保证了冬季施工。八是采用定向钻成功穿越仁寿山，开创了国内同类工程连穿 3 次山体的新纪录。
3 、实行 EPC 管理模式，设计、采办和施工具有更大的灵活性。在 EPC 的统一管理下，可以明确设计、采办和施工三方之间的责任界限，从而各个环节均有保障。同时，由于在 EPC 管理下的设计、采办和施工完全可以并行，这就可以大大缩短项目的建设周期，有可能更大程度地降低项目总成本。 EPC 管理下可以采用分阶段施工，从而使业主有机会提前获得效益。
4 、实行 EPC 管理模式，可以将投资方从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因数上来，确保项目管理的大方向。西部原油成品油管道工程，实行 EPC 管理模式后，做为业主方的西部管道项目部将目光和精力锁定到征地、工程质量、投资控制、上下游单位的协调以及安全环保等重大问题，确保西部管道工程建设始终安全健康有序进展， 从而实现了 零事故、零污染、零伤害的目标，实现了管道保护零占压的目标。
5 、实行 EPC 管理模式，有利于实现项目管理的正规化和法制化。现代大型工程项目是一个复杂的系统工程，参建单位较多，影响工程质量的因数很多，单纯依靠行政命令或者人为干预很难实现工程项目的各项目标。 EPC 管理模式是以合同为基础以监督为手段的一种工程管理模式，这种模式的核心就是双方签定的合同。合同是双方签定的规定双方责任和义务的具有法律效力的文件。通过合同约束的工程管理方式，排除了人为干预和黑箱操作的可能性，使工程项目管理走向了正规法制的渠道。
6 、 EPC 项目管理公司其实是一个管理团队， 一般采用矩阵式的组织结构。根据 EPC 项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在 EPC 合同执行完毕后，工作组也随之解散。
西部原油成品油管道工程是国内实行全面 EPC 管理模式的典范工程。西部原油成品油管道工程是国家十一五期间的一项重点工程，它是我国继西气东输以来西部大开发的又一项重要工程，也是联系我国东西部的能源纽带。西部管道工程新建管道总长近 4000 公里，包括原油和成品油两条干线管道和 7 条支线管道。原油干线管道起自新疆维吾尔自治区鄯善县，止于甘肃省兰州市，长为 1546 公里，设计输量 2000 万吨 / 年，成品油管道干线长 1842 公里，设计输量 1000 万吨 / 年（去年 7 月已经投产运营），分别输送克拉玛依石化、独山子石化、乌鲁木齐石化、玉门炼化的外输成品油。自从实行管道局 EPC 总承包以来，工程项目顺利展开。 2006 年 7 月 31 日，西部成品油管道建成投产。 9 月 25 日，西部成品油管道输送的第一批油品顺利抵达西部管道终点兰州末站。实现了成品油管道投产一次成功。 2007 年 5 月 22 日至 5 月 28 日，西部成品油管道甘肃段 5 条支线投产全部一次成功。 2007 年 8 月 1 日凌晨，西部原油管道完成了安全顺利投产。西部管道工程突现了 EPC 管理模式的巨大的先进性，实现管理上和技术上的多方面的突破，基本上实现了西部管道工程的绿色工程、精品工程、阳光工程的总体目标。
尽管 EPC 管理模式具有很多的优势，但是要进一步发挥 EPC 管理模式的先进性，实现项目管理的各项目标，必须处理以下几个方面的问题。
1 、处理好 EPC 管理中 PMT 、 PMC 和 EPC 之间的关系。 PMT 、 PMC 和 EPC 之间不是行政上的隶属关系， PMT 和 PMC 、 PMT 和 EPC 之间是通过合同约束的。无论是 PMT 还是 EPC ，要实现利益最大化，必须认真对待合同。
2 、处理好 EPC 管理中设计、采办和施工之间的管理，这其实是 EPC 内部管理的问题，但是对工程项目管理具有非常重要的意义。 EPC 中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，是 EPC 管理的首要任务。采办工作具有一定的特殊性，特别是进口设备采办工作，可能直接影响设备质量和施工进度，明确采办程序，严格设备招标是采办管理的核心内容。大型综合性工程项目一般采用工程分解的方式进行分包，分包的形式包括区段分包和专业分包。 EPC 组织施工的关键是合理安排各分包商施工的时间和进度，确保交叉施工中工程的质量。 EPC 管理中设计、采办和施工之间的关系是相互依存，相互制约，共同作用于工程项目的质量和进度。处理好设计、采办和施工之间的关系，是 EPC 工程项目管理的重要内容。
3 、 EPC 管理公司必须具有决策独立、财务独立的性质。国内的 EPC 一般都依附或者依托一个具有工程施工实力的企业，比如西部管道 EPC 项目管理就是管道局的 EPC 项目部，这种 EPC 管理模式有利于组织施工，但是不利于责任的划分，容易产生利益分配上的矛盾。我觉得 EPC 管理必须形成具有独立法人的管理公司。 EPC 管理公司只有具有决策独立、财务独立的特点，才能在社会主义市场经济浪潮中乘风破浪、茁壮成长。
4 、 EPC 管理公司的项目经理要有全面的经验和较强的管理能力。 EPC 工程项目管理公司对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。 EPC 的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对 EPC 项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。
由于 EPC 模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际 EPC 项目的工作组成员不乏 MBA 、 MPA 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
5 、重视专业化监理队伍对项目管理的重要作用。专业化的监理公司必须具有两个条件：一是专业化监理公司必须具有独立性，既独立于投资方，又要独立于 EPC ，做到真正的公平合理；二是专业化监理队伍必须小而精，小而全。
6 、 EPC 管理模式要重视合同管理和风险管理工作。合同是各方义务和责任的法律文本，制订合理有效的合同，有利于工程的目标的实现和工程过程的有序展开。 在 EPC 项目管理当中 ， 风险管理是一个非常重要的问题。一般情况下，大型综合性工程项目才实行 EPC 管理模式，而由于这类项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关者较多并且关系较复杂 ， 这就增加了项目的实际后果偏离预期有利结果的可能性，所以 EPC 这类项目的风险更为引人关注。采用风险管理可以将工程项目中的风险进行分解，从而能够有效地控制风险。风险管理重在落实，所以必须将风险管理体现在 EPC 管理的各个层次的合同中。
EPC 工程项目管理模式是上世纪八十年代产生的一种新型的工程项目管理模式，由于其具有层次分明、责任明晰、灵活多变、管理规范等先进性，在我国建筑、电力和石油等行业得到了发展。尽管目前我国的 EPC 还不是很规范，存在着许多问题，但是我相信 EPC 管理模式在大型项目中具有很大的发展前景。