如何提升项目管理绩效和项目绩效？
提升项目管理绩效和项目绩效要两条路一起走，就是技术手段革命和生产关系变革。如果技术手段进入了革命性的发展，生产关系不相应跟上，就会阻碍生产力的发展。技术手段的革新，AI和其他技术加在一起就是ABCD，A就是AI，B就是BIM，C就是云计算，D就是大数据。这四个配合起来就是革命性的创新，尤其是和机器人配合起来，那么人类大部分工作将会被取代。这就是用技术手段使得工程细节无所遁形，平衡发承包双方的信息位势，使传统的工程咨询用老咨询去解决信息不对称从而获得利润与价值（的情形）就不存在了。所以，我们必须毫不犹豫的放弃（老咨询），一边放弃，一边前进，还要一边坚守。不能只做匠人，先看好风口，再做匠人。
生产关系的变革，就是EPC、PPP和全过程工程咨询。全过程工程咨询是重点，就是过去的咨询型代建，把重点放在代建上，而且是咨询型的。为什么是咨询型的？因为我们不承包最大概算，否则，就是承包型代建，就要对概算负责，现在中国的工程咨询机构还不具备这种能力。因为国外有相应的保险制度，如果承包不下来，还有保险公司替你赔付，但是我们还没有这种制度。如果总让保险公司替你赔付的话，你的保费就会不断提高，就无法在报价上报出有竞争力的价格，就会被消灭。代建就是为解决政府投资项目投资失控这样一个难题而生的，它的原型就是PMC和PMA，对应的就是承包型代建和咨询型代建。
不能用技术去战胜技术，而是要用经济和管理去战胜技术。
全过程工程咨询可以为政府投资项目提供五大价值点
01
性价比策划
第一点是性价比策划，就是V=F/C，提供一个方案的功能除以它的成本，就可以算出来这个方案的性价比是多少。我在这里提出一句话，我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案。有很多人说，你们做什么设计优化，你们懂设计吗？我们不懂设计，我们也不干预设计，但是我们帮助业主选择并督促设计院为业主提供更好的设计方案，这就是我们的作用。
02
消灭交易成本
第二点是消灭交易成本。所谓消灭交易成本，就是把产业链和供应链之间的交易成本全部打通。这个在广州我们已经有非常成功的试验，我也没想到广州地铁宁愿多花几十亿来采用我们的方案。为什么多花几十亿呢？因为一条地铁线是三百多亿，我们建议用大标段招标，结果就是管理特别畅快，进度达到预期，但是每公里造价多出来一个亿左右，四十公里就是四十多个亿。这种情况就是节约的交易成本用在了进度控制上。
03
全过程工程咨询的内涵和外延是1+N
第三点是全过程工程咨询的内涵和外延是1+N，1就是代业主的管，N就是各专项工程的做，管和做的结合。过去我们一直把1和N进行简单的叠加，在总咨询班第四期，海天咨询总咨询焦凌和昆明华昆的刘兴浩（音）把+给出了更好的解释，提出来+就是平台，管和做都在平台上，这个+才能真正的实现，这个思路我觉得很好。这个+一定要上，而不是被动的等待。绝不能把产业供应链内化为企业内部价值链，而应培育具有整合供应链能力的企业。刚刚成立的联盟（尹塾新顾问全过程工程咨询合作组织，整理者注）就是整合各种资源的一个具体措施。大家未来不应该仅仅局限于工程造价咨询圈，而应该放开眼界。
04
一个团队激发共享活力
第四点是一个团队激发共享活力。全过程工程咨询，采用一支团队管到底，而不是一个公司走各事业部的流程，这个大家一定要牢记。在群雄都在争全过程工程咨询的时候，我要送给大家一句，哥们，问题是投资。只有我们才具备全过程投资管控的能力，但是我们的弱项在前期和现场。我们只要把这两个短板（补上），或者我们不补这个短板，联合监理和设计企业，我们就能做的更好。只有一支团队管到底，我们才能全过程工程咨询做好。一支团队只能干一件事儿，你要干两个全过程，你就要组织两支团队，以此类推。所以，工程造价咨询企业的春天就要到来了，因为你要把做全过程工程咨询的话，你就会有史无前例的改变，并且你会发现人马会大量的增加，产值会大大上升。利润率也会提高。
05
全生命周期的集成溢出效应
第五点是全生命周期的集成溢出效应，就是建筑全生命周期信息集成于一个主体，能够使项目信息得到有效传递和利用。
全过程工程咨询的实现路径
第一，改变工程咨询的服务思路。所谓变革，就是要建立一支团队，一个灵魂，一个圈子。团队，就是要建立全过程工程管理团队，而不是要做矩阵式的，要一支团队一支团队的战。一个灵魂，就是项目策划的灵魂。我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案，但是我们可以进行建筑策划。这里的建筑策划是广义的，经我研究，我们有能力在这个领域做出成绩来。譬如，杭州机场的航站楼就是一个很好的例子。策划为项目创造有价值，这点是可以确定的。一个圈子，经济生活的圈子，是必须要有的。你需要什么样的资源，我就能迅速找到，整合这个咨询。
总咨询师与各参与方的关系解析。总咨询师未破坏五方责任法律制度。五方责任主体，一方是建设单位项目负责人，一方是勘察单位，第三方设计单位，第四方施工单位，第五方监理单位。我们没有破坏，因为总咨询师1担任的是建设单位项目负责人，承担的建设单位法律责任没有变化。N就是各项专项服务，如果你承担N，就是承担各专项服务的法律责任主体，承担几个N，就有几个法律主体。
总咨询师与总建筑师、总监理工程师的关系。总建筑师承担设计单位的法律责任，总监理工程师可以与总咨询师兼任。如果有监理的任务，可以选一个监理做总咨询师，也可以选一个总咨询师，再选一个总监理工程师。
全过程工程咨询的服务内容与取费。1+N，1和N怎么+起来，是要做个平台，在平台上组合。收费模型也是1+N，现在我们的总费用可以取到5~6%。如果我们给广东省起草的《全过程工程咨询服务导引》可以迅速出台的话，建设单位管理费提高到3%，其他各项目收费可以取到8~9%，别的省也可以取到5~6%，所以这是个巨大的喜讯。如果能取到8%，就和国际惯例差不多了。
那么，谁来牵头呢？谁最能理解业主需求，谁最能整合建筑业供应链上的优质资源满足业主需求，实现拟建项目的价值，谁就是全过程工程咨询企业。所以，我们现在不争论，每一方讲自己的优势，谁能获得业主认同，谁就是全过程工程咨询的牵头企业。
第二个路径是，全过程造价咨询升级转型。对我们来讲，我们的核心竞争力就是投资管控。河南省昨天发的文（《河南省住房和城乡建设厅关于申报建设项目全过程造价咨询试点企业的通知》），好像看起来是培育全过程造价的试点企业和造价咨询的能力，实际上是为培育全过程工程咨询业务中的统筹能力，为工程造价咨询企业全面上升到全过程工程咨询而铺陈的。
第三，EPC项目全过程工程咨询。EPC是没有全过程工程咨询的。因为EPC已经被总承包商承包走了，还用得着全过程工程咨询吗？没想到，出现了一个契机。在中国的EPC信任度不够，所以采用的EPC集成形状施严格管控之实，成为中国特色的EPC。有什么特点呢？就是强化工程铁三角关系，又恢复回去了，还是这三角。监理弱化为项目管理单位，协助业主进行项目管理。
我们对EPC项目全过程工程咨询应该怎么做呢？要在激励的基础上，严格管控，以控制审图权缩小承包方设计优化的利润空间，使其阳光化，同时兼顾设计优化的分成。这是我们的一个想法。为解决按功能清单发包，按功能计价与传统工程量清单和定额计价依据的矛盾，EPC模式必须抓住项目策划和设计管理且按功能计价。
建筑产品价格由价值决定，但还有一个决定因素，就是使用价值。而使用价值是由消费者管好决定的，所以，未来不是要多少工程量价格才高，而是要满足消费者偏好，价格就会高。EPC总承包颠覆了按量发包、按量支付与结算的原则改为按功能发包和按功能支付与结算。这对我们是一个非常大的挑战。另外，在EPC总承包模式下，设计优化应作为承包商创造的价值归其所有。因此，工程总承包应把关注点放在功能优化上。
第四，借PPP模式大势培育业务。PPP项目都存在仓促上马，前期项目论证不严谨和不充分等问题。财政端的各项管控逐步完善，但项目端的管控严重缺位，所以就更需要全过程工程咨询。
全过程工程造价不是龙头，因为在建设部的文件里没有把工程造价列为龙头，好像是没座。但是无座票并不是代表你没有座，而是你没有指定的席位。我们要靠自己去争取，工程造价咨询、监理机构获取全过程工程咨询的机会靠我们自己去争取！