第一计：触动敏感神经法
根据人性，每一个人都会考虑自己的得失。
嘴上喊的公德，心里想的私德。在基本建设中的各方都有这样的思想。我们监理在斗智场上要想占据主动就需要动动脑筋。
我将一个真实的故事：四年前我参与了某一个工程的监理工作，刚一接触承包方老板，他和我说的第一句话就是：我跟甲方老总是多年的老关系。
这好像是在警告我。在甲方老总主持的第一次会议上要求保证工期进度。我在会上讲了八条影响进度的风险事情，其中一条是施工生产安全和工程质量控制，如果承包商违反主控项目特别是强制性条文，我们监理不能因为进度而不管！
出了事故不但项目经理监理要受处罚，就连领导也要受害。（当时楼火火，楼歪歪事故把甲乙双方的主要领导都以行贿受贿罪判刑。）我讲完，甲方老总说：说的好！除了主控项目严格要求，一般项目也要给我严格要求。工程安全完工，我奖励你。在整个工程中承包商就像孙子待爷爷一样的对待监理。
第二计：顶梁换柱法
在一个工程的建造中，项目经理及专业的建造工程师是整个工程建设的顶梁柱，如果这些人有问题（比如：技术不行经验不足等因素）会使我们监理管理起来非常费劲，特别是有的施工技术管理人员干事不行，嘴还挺油。
我讲一个故事。十几年前，我在某一工地做监理，我前面三个监理不知道什么原因都走了，我在工地走了一圈，发现施工单位不按照施工规范和验收标准进行施工，施工单位是全国都有名的大建筑公司，我立即找了施工单位负责人，那位负责人说：还没有监理敢管我们，我们在别的工地就是这么干。
没办法我只能在工地例会提出，遗憾的是连续两次都没人理会，第三次例会我照样又说，当我讲到其中一项工程大烟囱的接闪器及引下线，都接好了，不做接地装置的危害性时，惹怒了甲方的老板，指着施工单位的经理大骂：你们想干不想干！第二天施工单位更换了人员，新的人员指挥工程还是有一些经验的。
从此以后，我一到工地施工单位的负责人就跟在屁股后面问我工程哪里有什么问题没有。
第三计：危言耸听法
在工地民工的安全是较难管理的，不带安全帽不系安全带非常突出，在一次施工方召开的安全施工大会上，施工方项目经理非要让我给民工们讲讲安全，我想了想是这样说的：老乡们都是来这个工地用劳动换点钱回家去。你们知道自古以来人一生最倒霉的三件事是什么？
（他们都不清楚）这就是，老年丧子，中年丧夫，少年丧父母。你们的父母盼着你们平安回家，你们的老婆盼着你们回家团聚，你们的孩子盼着爸爸带钱回去好付学费。
如果你们有一个人不注意安全，出点事，哪对不起的将是这三代人啊！所以大家一定要听安全管理人员的话，自己把自己看好，把周围的同事看好，高高兴兴的拿上钱，平平安安会家去。
民工们听了非常激动，好人那，好人的喊叫。你走到哪里，工人对你都非常尊重。
第四计：踢球法
在现在的大多数工程总有许多的工程质量项目指标很难达到，除了强制性条文我们监理必须要求施工方做到，剩下的一些指标如果施工方实在达不到，我采取的方法是让他们找甲方去协商，如果甲方没什么意见，有时他们会暗示我们。
我们也不妨做个顺水人情。这样甲方高兴，施工方也高兴，也显得我们较为灵活，便于以后的工作。切记一点甲方如果不同意，我们监理是千万不能给施工方签字的，否则你会非常被动。
第五计:坚持原则法
施工方和甲方的人员关系较为复杂，监理在协调时是一定小心谨慎，如果，你光是小心谨慎，他们会瞧不起你。我讲个故事：那是在某个工地上，一个施工队干完活，施工器械占着好大一片场地，就是不走，严重的影响后续的装修工程进行。
甲方代表还替他们讲话（他们关系这时非常好）。在这种情况下我找了甲方老总，甲方老总非常干脆的支持了我，甲方代表和施工队对我非常不满。
到了工程结算时，甲方代表对这个施工队又进行死卡，甲方和审计让我发表意见时，我就讲，合同是以预算加变更的结算方式定的，施工方在施工中为了节省成本，未按照预算程序进行施工，但并没影响工程安全和质量，我认为应当给人家。最后，甲方和审计给了他们这一块钱。
这个施工队的老板感动的说：还是监理最公正。
第六计：巧对民工法
在工地上，我们监理经常地要到哪里巡查，碰到最多的是民工们。
这个群体劳动强度大，待遇低，被人瞧不起。但是，这些人也要求有尊严并且控制情绪能力较差，容易冲动。
在发现工程干的有问题时，千万不要当面训斥这些人。在烟台监理一个装修工程时，有一伙铺地板砖的民工在开始铺时，我就看出他们没有铺一米方砖的经验，方法有问题，我就问：你们铺过这么大的地砖吗？
他们说铺过，到了下午我又到了工地，看见他们铺了8块地砖，旁边还砸碎了4块。我在一敲铺好的8块7块空鼓。我说：师傅们不敢再干了，你们的老板能给工钱吗？不让你们赔就不错了。
他们和我说了实话，他们从没铺过这么大的地板砖。于是他们主动给装修公司老板打电话不敢干了。
同样也是在这个工地上，一伙木工在干一个柱子时，怎么也按照图干不成，我看他们基本功还行，只是对曲线不知怎么放线，我就帮他们放了大样。并且我亲手给他们做了一个，他们都非常高兴，说遇见了内行了。
在某一个工程完工后，有位施工方的老板对我说，我们对付监理有三个办法，一是请送，让监理听我们的话；二是到甲方哪里胡说监理，让监理滚；三是让民工说粗话激怒监理打走监理，我拿你一点办法都没有。
这位老板曾经在工程中险些出了一个事故，叫我指着他的鼻子大骂了一场。你想我们这样做，甲方能不高兴吗？民工会打你吗？
第七计：提高形象法
还是讲一个故事，那是我在监理一个焦化厂的建设中，电除尘的厂家来找我签字，我看了他拿来的实验报告，数据都达到规范标准，我计算了一下升压变压器的输入和输出功率时，并且发现输出功率比输入功率大30%。
根据能量守恒定律，变压器是绝不能是无中生有能量的，你这个数据是假的。甲方老板知道这件事后表扬了监理，并且处罚了厂家。
在大学学的知识一定要用到实际中奥！不要被人说书都读到狗肚子里，这是某位基建处长常骂大学生的一句话。
有些时候我们做监理的应该有点儿骨气，特别是对甲方的态度上，该软的软，该硬的硬。还是讲个故事：那是在某钢厂做监理的事。
装备部定了一批封闭母线，到现场卸车转交施工方时，我就发现有质量问题。我立即下了一份监理通知，要求退场。这一下惹恼了甲方装备部的人和生产厂家，施工方也将此事报了甲方技改部。
技改部部长立即招集工程会议研究此事。在会上生产厂家说他们生产是按照他们规范生产的，没有问题。这话一出，技改部长就火了，在中国你们就应该按照监理说的按照国家规范干，你厂家规范标准应当高于国家规范，哪能低于国家标准呢，拉回去从新加工。
半个月后，这批母线又拉回来，我一检查还是不合格，又拉了回去。又过了半个月，又拉回来还是达不到标准，由于工期特别紧，这事惊动了工程的总指挥，他亲自找我解释情况。
我看了这种情况也不能再卡了，就提了两条建议：一是要求施工方进行补偿性处理，尽可能保证不出质量事故，并且给施工方一定的经济补偿；二是生产厂家写出质量缺陷承诺书，如果出现事故，一切损失由生产厂家负责。
最后，按照监理的意见办了。甲方技改部对我们监理是刮目相看，施工方也说，监理真硬。
第八计：察言观色法
十年前我给一个老板管理他的办公楼装修，我去时是第八位工程师。前面几个都被这位老板赶走了，什么原因我不太清楚。
经验告诉我这位老板不好伺候。我到现场查看了一下，发现许多的观感上的问题，比如，卫生间的瓷板是用黑颜色的瓷板所贴，一进去，关门后就象进了防空洞。
于是我就找老板谈了谈关于装修效果的事。原来，他找了一位北京美院的人给他的办公楼做的效果图，并且没有工程图，完全拿着效果图来进行施工，效果图的视角在现场根本没有，在加上这位老板喜爱黑色和金属色。
所以做出一个东西不好看，再做一个还是难看。我了解了这些情况，把卫生间的瓷板重新换了，换成了带金丝的黑色瓷砖，效果出来后，老板一看高兴坏了。
带金丝的黑色瓷砖，当你进入这个空间，您就像进入了太空。
第九计:小心谨慎
还是在这个工地，一个搞油工的包工头，突然要给我塞钱，要求我多给他点儿量。这伙人是老板的一个马仔找来的，我告诉他，如果你不给钱我可能还合理的照顾你，如果你要是非给我的话，我会把你卡的紧紧的。
后来，和那个油工头熟悉了，他给我讲了真情。通过了几次这样的试探，那位老板终于信任了我，由于他想省钱，找的都是小施工队伍，好多的队伍都是我给他找来的，做监理的认识这样的人较多，是咱们的夜草之一啊！
第十计：增加点儿虎气
我在接手某一个工程开始的一件事，使我难以忘怀，图纸会审后，业主请客，在饭桌上，设计院的负责人看着我，用怀疑的神气说：管好工程该骂就要骂，该砸就要砸，你行吗？我当即回答：我们是用合同和管理规程进行管理，不会用粗暴野蛮方式来进行管理。
虽然当时顶回了设计，但是我还是觉得设计说的有道理。在我们现实的社会环境中，温良恭俭让根本不行，在一个工程中没有一个强势的领导，进度上不去，质量质量也不行。
第十一计：该敲打时就敲打
在某一个外墙装修工程时，我们监理一直强调安全。特别要求用结实的袋子将焊件装起，在向上吊运。可是监理一不注意工人就起用捆绑的方式。
突然有一次惹了祸，焊件脱落，碰到架竿，飞进了厅长的办公室，把厅长的鼻子划伤。我当着厅长的面，指着施工老板的鼻子狠狠的骂了一通。这样既解除厅长的怨气，又给施工方解了围。
第十二计：巧借公约力
工地上最难控制的是抽烟，特别是在精装修的工地，吸烟着火引发的事故极其可怕，但是做工程的弟兄们绝大多数都吸烟，如何进行控制呢？我还是讲个故事。
在一个九千多万的装修工地。一开始我就提出参建单位共同建立一个公约，防止工程恶性事故发生。得到了包括建设方、施工总包单位的支持。
其中一项就是在工地严禁吸烟。控制吸烟的权利交给了施工方，不管是包括建设方、监理方的任何人在工地禁烟区吸烟都要罚款。
监理如果发现有烟头就罚施工方。有一伙供电局的人在变电所吸烟被施工方安全员发现，共计捡了20个烟头，要求罚款一千元，一开始，供电局的人还挺硬，施工方就不让他们进入施工现场，他们也是花钱雇的工人，不干活也得开工资，于是硬的不行就爷呀哥呀的叫，直到交了罚款，施工方才对他放行。
我们在会上表扬这位安全员，并予以奖励。你看，公约还是让监理省了不少事吧！
第十三计∶监理工作一定要细心。
为什么监理工作一定要细心呢?因为监理工作是掌控基建工程的最主要工作，如果疏忽一点有可能给社会、人民带来损失。在我们控制工程质量中，会把工程划分成单位工程、分部工程、分项工程。这里边又有一些又是我们要控制的重点分部分项工程。那么怎样找出重点的分部分项工程呢?我举一个例子∶等电位安装子分部工程。首先，我们分析为什么他是一个重点呢?在民用建筑电气设计规范JGJ16-2008中用黑体字写的11.1.7条在防雷装置与其他设施和建筑物人员无法隔离的情况下，装有防雷装置的建筑物，应采取等电位联结。这一条显然是强制性条款。在我见到的工程图纸都在图纸说明中特别写出，但是有的图纸画出了部分，有的没画。然而，施工方因为设计未画出详细图纸而不去施工，这样就经常在工程中把这样一个关系到人命关天的重要工程疏忽掉了。
在我所管理的工程中，都要求施工方对等电位联结这个工程进行深化设计，根据设计说明，现实状况作为深化设计的依据。深化设计在许多的分部工程中都有阿，比如装修、智能化、电气等等分部工程。在某一个工程，由于卫生间未做等电位，我在电气分部工程交工单上坚决不签字，因此监理和施工僵持了一年多，最后施工方还是搞了深化设计，完成了该工程。建设方还给监理追加了45万的监理费。
第十四计∶巧用停工令。
在某工地施工中，需要挖深度为7米的基坑，但由于特殊环境又不能放坡，再挖的过程中4米以上都是回填的建筑垃圾，锚杆有的打进2米有的打进3、4米就打不进去，施工方为了节省施工成本还进行了超挖。于是造成了塌方。我立刻下发的停工令，进行阻止，同时，上报了监理公司和建设方。由于工期紧，施工方、建设方均不同意停工，项目经理来找我协商，我告诉他，你方必须要按照规矩来进行施工，否则会造成人员伤亡的施工，在未解决现场实际问题前，我不能让你恢复，你们自己酌情处理吧。施工方在建设方和施工成本的压力下，非常谨慎的进行了施工。作为我的责任已经尽到，在停工令未恢复期间，如果出事我的责任就会减轻。
第十五计∶慎用停工令。
那是在某一个政府机关大楼的外墙装修工程中，由于金属幕墙的逐步安装，原有的固定架干的拉杆儿被逐步拆除，这时就需要在有的办公室的窗户内进行拉杆加固，可是每一个窗户内都是大大小小不同的官员，都不让拉。眼看七八层高的架干要有倾斜的危险，我多次的甲方工作人员协调，但还是不行，于是我就把停工令写好，再一次找甲方协商，终于解决了这个施工风险。那位甲方负责人对我讲，要不是我多次找他们，陈述厉害。恐怕，他们都要在全国出名了。
第十六计∶做个正派监理不会吃亏。
看到网上的一些帖子，使我想起十多年前的一段故事，那是我在某钢厂做监理，我们监理的是轧钢厂，另外还有一个焦化厂，施工单位同时搞的是这两个工地。施工项目经理老给我讲焦化厂的监理的事情，第一个电气监理一来就让施工方给他找个房子，施工方无法就给他找了个房子，不到一个月又要施工方给他出钱找小姐。施工方这回告了甲方，甲方把这个监理臭骂了一通，撵走了。又换了一个电气监理，这时正是三九寒天，甲方要求进度，放电缆，这位监理又死活不让施工方放，又把甲方领导惹火了，又被赶走了。我这边也在放电缆，电缆是沈阳电缆厂出的，问题不大。我要求施工方将电缆加一下温，这样在放时电缆较软不费劲，同时保护电缆在低温下不会破肚。
做个监理既不能无才，更不能缺德。我们在有权的时候一定要考虑公德和自重，我们在不理解的时候一定要自信!
第十七计∶把气场变电场。
我们这个公司是让总监来要监理费的，总监没有给小费的资金，就连吃顿饭报销都困难。怎么办?经过思虑，就是利用电场原理，起不起效，试试看吧。在工程的一开始，我就强调遵守监理合同、施工合同是我们监理行动的指南，无论任何事情都要施工方建设方遵守约定，保证工程不发生不必要的纠纷在我任总监的第一个工地，当工程竣工后，公司催我要回监理尾款，我找了两次建设方都不给，脸色还很难看。于是，我就利用公司的名义给其发了一封函件，着重的讲明了监理合同的第三十五条款。第二天，施工方的老板来找我了解情况，并问我是否要走法律途径，我说，这难说，以后工程上的签章别来找我了。建设方不理我们，合同就终止了。施工方老板说，建设方现在给钱有困难，我先给你垫上，然后又建设方给我们。这件事监理公司领导对我是大加赞赏。在我管理的工程上，还没有一家的建设方不给监理费，经常是监理费一追再追，监理公司初定的监理费经常是两倍，三倍的章回。我们要经常在建设方前强调，监理费不是利润，而是服务费工资。
第十八计∶激发人性中的善。
某一年的中秋节，工地的施工方项目经理请监理部的人员吃饭，我由于身体问题一般不去饭店吃饭，但是在这位经理的盛情下，实在是难以推托。在饭局快结束时，我悄悄的把饭钱结了。事后，那位经理死活不让，后来我说，我能回公司报销这才算完。
这件事后来被甲方的某位领导误解，施工方老板和他叫唤说，那是人家监理掏的饭钱。在工程结束后，还是甲方的那位领导，当着我说施工方老板，声挣了那么多钱，监理那么辛苦，你也意思意思啊。
第十九计∶把事做实。
在某一次工程的监理中，公司给我派了一名高工来管机械设备方面的监理工程师，他刚退休，一直在国企工作。他见我说话谦虚，很是着急，他认为我们应该在各种场合显示我们都是工程师，高级技术人员。我说，我们还是要，态度要谦虚，工作要坐实，说话有依据，原则不让步。后来，我身体有病休息了，他代理总监工作，结果，有几件事搞的是施工方对他不服，建设方也不满意。建设方老总到家找我，要求我对工程进行电话遥控。那位高工和我说施工单位真难管，我说∶你领教了他们的厉害吧。
第二十计∶破壳而出。
我们这里有一个陋习，就是电气工程均由生产管理维护方（动力处，电力分厂）说了算，电气设备采购要他们陪同，工程验收也是他们说了才行。整个基建处就是成了摆设，就这人家还不领情，经常在厂务会上搞的我们处长非常被动。
机会来了，在某一个工程上的一个变电所工程中，工程安装基本完成，就等送电试车。动力处、电力分厂就是不给送电。原因是二十面高压柜的隔离开关不合格。开关是天水开关厂生产的，该厂是但是我国较大的正规厂家，由于开关是新型的线接触结构，动力处电力分厂的人都认为还要用老式的面接触开关，于是我处的一位副处长就决定让施工方将结点锉成面接触，以满足动力处电力分厂方面的要求，我发现后坚决反对，本来合格的产品将要变成工程事故的隐患，我直接到处长那里讲明理由，要求停工，向厂部打报告。处长支持了我的意见。
第三天，我厂管动力的副总工程师来到了基建处，他把动力处电力分厂的相关人员叫叶到基建处协调此事。在会上电力分厂的某位工程师不谈具体技术问题而是说基建处的素质如何如何差，甚至达到了侮辱人格的地步。轮到我发言了，我说∶盘柜开关的问题，在出厂验收的时候为什么没有提出?（去厂家验收的恰恰就是电力分厂发言的那位工程师，听说一下火车就被厂家的汽车接到了黄山旅游去了，根本没有看一眼盘柜。我的话击中了要害。电力分厂、动力处的人都哑巴了。后来，那位副总做了决定，7#变电所不管合格否，全部由电力分厂接管，有问题自行处理。会后，我把问题向那位副总详细的做了解释并拿出了相关证据。我有个同学在动力处，他告诉我，那位副总回去把电力分厂动力处的人教训了一通。从此之后，凡是我管的工程，生产方就没管过，老老实实的都接了。
这件事发生之后，处长对我说∶你来了，我的工作主动了。
第二十一计∶借酒发威。
那是我刚从国企内退，走向社会做监理的事。这个项目部由四人组成，总监是一个二十七八的年轻小伙子，有国家证，人性好，就是缺乏社会经验。除我还有两个都是国企出来的岁数都比我大，这两人都有一个毛病，瞧不起总监，经常地到甲方那里给总监说三道四。我想说他们，但又担心他们的面子难下。有一次喝酒，回家的路上，我接着酒劲把他们好好教训了一翻。第二天，他们还笑着说我喝多了吧，尽和他们说的是盾亡齿寒。可是，遗憾的是他们还是改不了国企带出来的坏毛病，工作一没有用就让他们走了，总监一直留着我，让我学习监理知识考个国家证。在他的引导下，我第一年，参加开始是都没过，他让我第二年再考，一下就过来三门。第三年就把监理概论好好的学习了一番，终于全部都过了。后来我发现理论知识非常重要，对以后的工作很有帮助。
第二十二计∶巧对妒忌鬼。
在某工程中，有人给我介绍了一位监理，由于他当过某建筑公司的书记。我和公司反应想让他担任总监代表（我的事较多），替我分担一些工作。没几个月就和和甲方混的很熟，后来嫌我有点碍事。就经常地到公司我点什么。公司领导向我了解情况时我尽是说他的优点，说他可以担任监了。后来工地出了一件事，他夹在甲乙中间没有办法，尽然放下工作跑了。我处理好了这件事后，也让他冷静了一个月，还是把他叫了回来，也让他在甲乙方前有了面子。以后他对我非常尊重，鬼没了人变好了。你知道我为什么这么做吗?源于一个历史故事。苏轼经常到皇帝那里告王安石的状，皇帝就问他你知道是谁推荐你做官的吗?苏轼不知道，皇帝告诉他是王安石。任何一个人看自己不一定清楚，看别人总是清楚。但是角度在互换的时候就要出问题。
第二十三计瞒天过海。
造价控制是我们监理控制的一个难点，特别是变更。在一些工地甲方的管理人员经常会不员责任的提出变更，改个这，动个哪，显示自己的才能。这对我们的造价控制提出了相当的困难，搞的你在变更上签字吧是右为难，如果签吧，最后甲方会说你给他多化了钱，有的还骂你和施工方窜通;不签吧，你又不尊重甲方意见。我的做法是∶故意在会上大力强调监理对变更的控制权力，严格按照变更程序办事。在某工地，甲方的人一听就认为我们监理要夺他们的权了，于是一商量就发了一个文件，监理不管变更，只是备案管理。到了最后，四千多万的装修工程变成了九千多万，一审计，甲方傻了眼。施工方还不干，非要不可，甲方又找我说你的造价是怎么控制的，我拿出他们发的文件，他们又求我帮他们摆平此事。最后，还是我帮他们合情合理的处理了此事。
第二十四计∶用协调增加魅力。
在某个工地上，施工承包方的老板（大老板）和分包商的老板（小老板）发生了矛盾，起因是没有按时给钱。小老板说不给钱就把干好的幕墙工程拆掉，大老板由于甲方一时给不了钱，工期还压的非常紧，就找了几个打手日夜看守，不准拆。并扬言谁要拆工程就往死的打。这一天，在施工方办公室大老板和小老板又发生了激烈的冲突，大老板的两个打手章着板子要动粗，眼看就要发生重大火情，工地所有的人都吓的躲的远远的。我从办公室出来，对大老板说∶我和小老板谈谈行吗?我把小老板拉进了我的办公室说工程款的确有点问题，我们的监理费也没有给，据我的经验建设方肯定能给了钱，等政府查完帐，应该没有问题，你何必把大老板逼的那么紧呢?搞出人命就别说钱啦。我希望你能冷静点，理智点。我又和大老板说∶你少给点生活费行么?当双方情绪都冷静下来后，谁也不愿意出人命。
两月后，小老板章上了钱，还把我们监理叫到饭店请了一顿儿，表示了感谢!
第二十五计：稳如泰山
在某一次工程中，甲方代表和施工方发生了激烈的冲突，原因是：粘碳纤维布用的胶。甲方代表要求用他指定的厂家，理由是又便宜又好；施工方要用韩国进口的胶，说是中国产的过不了关，但价格较高。
我们监理不好干涉此事，我们的意见是以实验结果为标准。结果施工方赢了。
在一次打灰时甲方代表借口局部保护层不够，要求施工方停工，打灰正进行中，项目经理说我们进行一下调整。（实际也只是发生在电梯门口的一点）甲方代表也可能是喝了点酒，有点失去理智，挡住是坚决不行。这一下可惹火了施工方的老板，把打灰一停，立马把状告到了建设方老总哪里。
建设方老总给我打电话：为什么停止浇灌混凝土？我把现场情况简短的给他汇报了一下。
老总又问我：某某（甲方代表）是不是有受贿的事？
我说：我从没有见过，我想也不应该有。但我倒是有一个建议甲方人员工作时，尽量不要喝酒，如果是施工方管理人员，我早给他下监理通知警告了。
随后，我在电话里听到建设方老总告诉施工方老板，以后工程上的事，你就听总监理工程师的。
第二十六计：化险为夷
在工地上，我经常和施工人员们讲什么叫风险，用书本上的标准定义讲，很少有人明白。我是这样说的：如果你不带安全帽到工地，能被砸着脑袋的事，如果打赌，我一定输。
为什么？
因为虽然工地上有许多的不稳定物，但它不一定见人就砸，在自然状态下，它一定遵守惯性定律。但是，这些不稳定因素在震动时就要发生变化，比如：机械，风水，人为等等因素。
这些因素随时可能发生，所以我们就要像防小偷一样来防它。施工人员听明白了，他们就产生了心里防线。有一次，一位民工和我说，我要不是听了你的话，我的脑袋就被管件砸坏了。
第二十七计：纲举目张
在我们接手了一个工程时，我们从哪里能得到主动权呢？根据我的经验实践告诉我，从控制质量入手。
虽然在控制质量上有许多的障碍，比如：施工方的素质问题；施工方与建设方合谋问题；监理有责无权的问题等等等等。但是有一点，在工程质量文件上签字这一环节上，施工方肯定要求你，建设方不能签也不敢签。
这就是我们的纲，纲举目张的小故事，我讲会慢慢的给大家道来。在某一次的质量控制专题会上，我把该工程的质量控制的方法向各施工单位讲述：该工程划分为若干个单位工程；每个单位工程又包含那几个分部工程；
该分部工程又包含那几个分项工程；每个分项工程又有那些控制项目，那个控制项目是现场检查，那个控制项目是看试验数据，那个控制项目是看隐蔽工程报验单，等等等等。
假如，有一个控制项目不达标，这个分项工程不能签；有一个分项工程不合格，分部工程不能签；有一个分部工程不合格；这个单位工程不能签；有一个单位工程不合格，这个工程就不能签。各施工单位听了是目瞪口呆！建设方听了是流露出满意的神色。
如果这样，肯定会出一个好工程！但是在我们的环境里可以说：难！难！难！所以我们还得灵活掌握。其目的是：工程不出重大质量事故，施工方服气，建设方佩服，监理方神气！
第二十八计：人和策略
在接手一个工程时，监理公司一定会给你派来几个专业监理工程师，这些人的水平如何，将是你以后工作顺利不顺利的重要因素，特别是他们的专业技术水平。
在我的项目部团队里，我还真没有遇到过几个对技术精通的，有的甚至对本专业的技术规范都搞不清楚。在工地上几个回合就叫施工方搞的灰头土脸。遇到这种情况怎么办呢？
我的主意是教，让他们知道如何与施工方说话，如何掌握工程规范，什么时候该硬，什么时候要软。只要你说的效果好，还是会得到他们的理解与认可，并会得到他们的尊重。千万不能在施工方或建设方的面前糟蹋自己的人。
第二十九计：要有能力负重
我还是讲一个工程中的故事，当我接手了公司委派的工程，一开始还未给派专业监理工程师，我只能根据图纸和经验一个人编制监理规划，当来了专业监理工程师，我让他们编写自己专业的细则时，无证的说编不了，有证的那位也不知道是编不了还是不想编。
总之，一个多月谁也写一个字。这种情况只能自己编写了各个专业的监理细则了。细则是专业监理工作的指南和标准。
第三十计：情况危急，果断作为
我作为总监同时管理着三个地质灾害治理的工程，有一天其中一个工程的现场监理给我打电话，说工地发生了与村民争持的事件，我马上开车去了那个工地。
原来是与一家村民的窑洞发生了矛盾，那位村民坚决不让，干活的也是本村的村委会的人，施工方被迫委托的（施工方如不让他们干的话，村委会的人就不让你施工），实际矛盾的焦点还是村内人。
村民挡在挖机前不让动，干活的人找了一伙小后生，眼看就要动粗了。我立即告诉施工经理立刻停工。我让我的一位工程师拿着停工令去到我们监理公司盖章时，这个领导不让下停工令，那个领导也不让，怕甲方不高兴。
这个时候我正在给甲方领导说明情况，刚刚说通甲方同意。那位工程师给我打电话说公司不同意停工，我说你告诉他们甲方领导同意停工了。如果矛盾解决不好，说不定会出什么大事呢，到时谁也付不了这个责任，大家都不好看。
第三十一计：以诈还诈
在某一个工程中，施工方经理经常以当地农民为理由要钱（当地农民干的土方工程），否则就说农民不让干活。要进度款不按照合同约定，监理签发可能就要受到业主的责问；如果不签，活又不干，业主又催进度，怎么办呢？现场的监理左右为难，来找我商量。
这个工程业主的工程款基本是按照合同约定赋予的，一分钱也不少。待续----
第三十二计：规矩赢主动
在我们的实际工作中，你按照规矩死办事，恐怕行不通；你不按照规矩办事，绝对行不通。怎么办呢？我在多年的实践中得出的结果是，还是要讲规矩。
有一件事，施工方完成了几千方的清渣量就来让监理签字要钱；施工合同是完成一半的工程量才能给。该合同的工程量是数万方，也就是说完成了个零头。
施工方头口口声声要请吃饭，还说业主已经同意给了，只要监理签字就行。我问他：那个业主同意的，是某总吗？如果是，你还是让他给我来个电话吧。施工方头掉头走了，我没收到任何人的电话。
第三十三计：做事待人留一手
做总监有许多的难处，比如对本项目部的人员问题上，在某一个工程上，有一名负责装修的工程师，他好长时间没事干，找我给他找个干的，于是我和公司说为了把人占住，让他提前进来工地，公司答应了，半年后精装修马上就要开始了，他提出来要走，原因是有个私人装修要请他，工资比这里高一千元，这件事在公司哪里搞的我非常被动，好在我对装修也非常熟悉，没有在工作上出洋相。
四个月后他又找我，又没有干的了，想回来，我和公司商量还是让他回来吧，公司领导说我，你的肚量可真大，在我的左说右说下，还是让他回来了。
第三十四计：君命有所不受
在某一次工程时，业主着急用，工程在未全面完成时，就已经交付使用，为了能使我们监理保持工作主动，未完成的，不合格的，我们监理一律不签。
并且我还向施工方发了监理通知，向建设方打了报告，说明有些分部工程不签的原因是因为什么什么----。这样就出现了一个问题，监理工期被拖延。
于是影响到了监理尾款的结算。公司头头对我十分不满，为此还派了专人来我管的工地进行检查资料，检查资料的人对我说，还没有那个工地的总监对资料管理的这么详细清楚。
我也和公司领导做了解释，如果我们在不合格的工程文件上签字，一旦出事，我们就会非常被动。拖得时间可以向建设方按合同要回，但公司的领导将信将疑。
当时工地的监理人员已经都撤离了就剩我一个人，我就和公司领导说不要给我开资了，等工程彻底完，要回监理费再说。十个月后，工程终于完成。建设方不但给了尾款，还追加了40万的监理费。
第三十五计：监理不能被风水先生忽悠
在某个工地，准备开工，施工方和建设方的负责人都要求找个风水大师给选个好的日子开工，图个平安顺利。他们问我认不的有名的风水大师。
我倒是认识一位，于是我带施工方找到了这位大师。这位大师知道了我们的来意，拿出了一本发黄的老书查了查，告诉我们开工的吉时，完后告诉我们需要写道符才能确保工程不出任何事故。
我在来的路上就告诉施工方,看看日子就行了花不了几个钱,如果要是给你写符或者是什么吉物,你们就要花点钱了。施工方拒绝了大师的符。
后来，在施工的工程中由于施工方超挖造成基坑塌方，但未造成人员伤亡。于是就有人分析了是不是没有用风水大师的那张符，还是没有遵守操作规程？作为科学管理的监理工程师应该持哪一种态度呢？这个答案留给监理同行们，好好思考思考。
第三十六计：巧用竞争法
有一次给一个老板管理装修工程。这位老板虽然年轻，文化不高，但特别聪明胆大。他的座右铭就是敢为天下先。他不找装修公司，他知道装修公司是要挣利润的（当时的装修工程利润平均也在五成），经人介绍找到了我。于是我的身份成了监理加设计加建造师，由于工资诱人，我决定接收这个活。
于是我找了五伙工人，有的三四个一伙，有的七八个一伙，我没有把活一下都给他们分开，而是，一伙一个房间，干好一个，通过我的验收合格后再给分一个，老板也在钱上挺支持，只要我验收合格的工程可以随时算钱。
工人的劲头十分大，连钱也顾不上算就是抢活干，于是1800百平米的装修40天就完成，老板非常的高兴。