钢筋损耗率=（进原材料的总量－料单总量）/料单总量100%，例如：项目采购原材料总量是1000吨，钢筋料单总量975吨，计算钢筋损耗率=（1000－975）/975100%=2.56%，钢筋损耗率越大成本价格越高。
项目的材料在清点收料过程中的偏差、造价人员计算过程中的偏差、工程变更签证的影响等等，都是核算钢筋损耗率的不确定因素。公司采用以包代管的方式直接签订分包合同是错误的，判断超出损耗率的原因是分包浪费、供货问题、计算问题、变更签证，只通过分包合同管理难以达到标准。
我们来看下面这个案例：
某企业与劳务大清包签订合同，其中合同约定条款中写明：钢筋甲方提供，材料损耗直径10以内的圆钢为1%，螺纹钢筋损耗为2.5%，超出约定损耗以后乙方按每吨3000元赔付给甲方费用，节约费用按照双方5：5分成。
在施工过程中每进场一批钢筋，都需要劳务分包负责人签认进场数量，负责供货清点。由于公司承包的另一个项目的工程变更，急需要直径14钢筋，从本项目借调一批运走。劳务分包负责人发现堆场内的钢筋变化，通知项目经理核实，但是运走的钢筋没有过称统计，未经过劳务分包负责人清点。
工程施工至正负零以后，经过对比分析，进场的材料为1200T，超出中标清单的钢筋量5%，公司启动了责任追查程序，经核实钢筋废料35Ｔ，剩余25Ｔ的应该是分包浪费、供货问题或者是计算问题，地下室变更内容是减少钢筋工程量，影响不大。于是和劳务分包负责人核算排除，钢筋下料单与软件计算分部分项计算，两者相差3Ｔ，再细化发现钢筋下料单的钢筋接头是搭接，软件内接头是直螺纹接头。合同约定辅材是分包人提供，分包人在基础底板内的接头全部采用搭接方式。
责任追查清楚，主要责任是接头方式影响到钢筋量约15Ｔ，但是劳务分包负责人狡辩称基础施工方案没有交底，没有违反原则性错误，监理甲方认可此方案并且验收，责任不应分包人承担。劳务分包负责人还狡辩称借调一批运走的钢筋约15Ｔ，应该奖励分成。
最终45000元处罚单发给钢筋班组，导致项目钢筋班组停工不接收此单，为了赶进度只能拖至主体竣工，推责到结算时处罚钢筋班组，劳务分包负责人带领工人讨薪，只能按合同结算。
结合以上案例，可知钢筋损耗率主要控制点是劳务分包人的浪费。让分包人减少浪费必须做到事先控制，事中监督。首先，钢筋进场必须有钢筋下料单，项目部审核完成，交给商务部审核，采购部确认后发货到项目部，交接到分包人。对比分析时可以确保每个部位都有审核人的通过，有助于减少推诿现象。
事中监督是每个项目必不可少的任务，从细节入手管理，看得见的浪费按事实处罚，每个细节把控整体材料就控制在目标范围内。一些企业的项目部往往会没人监督，事后算总帐，分包人见有机可乘，就会抵赖，从而造成项目材料管理的失败。
处罚与惩罚有本质区别，只有司法部门才有执法权，项目部要以处罚的心态对待分包人。惩罚分包人过重会造成不服管理，对抗心态不利用展开工作。处罚的目的就是让分包人知错改正，承担责任的指令。所以钢筋损耗率的成本管理要落实到监督管理，堆场的钢筋量超出进料就可开罚单，没有地方安置的成型钢筋现场乱扔，处罚分包人，他们就会马上改正接受处罚。构件内放错或多放的钢筋，分包人也承认错误，这样去管理可以减少分包浪费材料。
事先控制，主要在于流程管理，预控达到目标。比如分包人想节省人工浪费钢筋，在下料单审核时否决，这样争议只是合同原则问题，事后发现分包人浪费再处罚就有了时间差，效果很差。比如可以让分包人提供电子下料单，给分包人一个模板填写，统计时一目了然。
钢筋进退场借调，必须交由分包人参与。例如：Ａ项目借调到Ｂ项目材料，必须有借料分包人发起，再由出借方分包人确认。流程经过项目部衔接，采购部发出指令并签字，交接到成本部调动数量。有的项目部只要让签字就签，但对借调数量必须有明细表才能确认，文件规范有利于管理控制。
通过以上管理方法可知，我们是把钢筋从采购到进场，再到安装到构件部位，这些管理是一个闭环管理。采购部、项目部、分包人、商务部，这四方都参与形成闭环，才能堵住浪费的漏洞。
施工方案做平衡分析，对比两种钢筋接头方式，采用焊接成本低还是采用搭接成本低？在《成本答疑汇编》01期的钢筋连接的技术与成本小结文章中做了详细的分析。基于不同构件与钢筋直径进行分析，墙体水平钢筋直径16 mm做成直螺纹接头连接最合适；梁受力钢筋连接宜采用直螺纹接头；板内钢筋绑扎最合适；柱类构件采用电渣压力焊最合适；基础构件站，从在总承包角度来说采用机械连接最合适。
由此可见，降低钢筋接头用量，首先要做钢筋接头的经济平衡分析，然后是控制钢筋的制作安装过程。所以，施工技术、施工管理相结合才是高效的管理。