工程总承包在我国实际上已经推行了三十多年（从上世纪八十年代就开始了），这三十多年的过往，就是像一部电视剧，涌现出一批管理成熟、经验丰富、队伍稳定的明星企业，大家争相取经，顶礼膜拜；有红花就必有绿叶，更多的企业则历经曲折、交了学费、成了配角、跑了龙套、甚至一蹶不振。从现阶段来看，在形势一片大好（不是小好）之下，笔者看到的是不管企业规模大小、能力强弱、经验有无，都在跃跃欲试，与2015年全民炒股有异曲同工之处，在此之下，我们更需要进行一下冷思考工程总承包究竟在承包什么？
当然，在这边，我们的工程总承包特指目前大家普遍认为的EPC工程总承包（其实说起工程总承包应该有很多形式，包括EPC、交钥匙、DB、EP、PC等等），当前来看，从各省市出台的办法来看，目前主流的工程总承包有两种合同方式：总价合同、成本加酬金合同。从试点来看，大部分企业愿意采取成本加酬金合同模式，其主要目的是锁定风险，但是，这种方式应该是过渡阶段采取的折中路径，从FEDIC银皮书来看，EPC应该是LumpSum Contract 或 Fixed Price Contract，即一次性包死，或者是固定总价，同时从各方的反应来看，这也是趋势。
为此，在固定总价合同之下，我们承包什么？
从内容来看，主要是包设计、包采购、包施工；从工程目标来看，主要是包总价、包工期、包质量、包安全！就是这七个包，有人看到的是机遇、但机遇之下是风险！
首先是前面三个包，目前有四种类型的企业在从事工程总承包业务：设计院、施工单位、设备厂商、专利商，目前国内主流的还是设计院及施工单位在做工程总承包，不管是设计院还是施工单位，在这三个包中的明显有缺失的环节对设计院来说，缺少PC环节的运作经验与管控能力，对施工单位来说，缺少E的环节。有缺失的环节，就意味着风险！
再看后面四个包，先说造价。对设计院来说，由于处于产业链的上游，对于项目造价的控制应该具有天然的优势，但是实际的情况是因为缺乏对项目的精细化管理的基础工作，很多设计院对于成本的管理还是停留在套定额的阶段，再加上对内缺乏有效的设计优化激励机制，对外对分包单位缺乏有效的反索赔手段，往往在实际操作中造成了先天性、结构性的亏损，套用比较流行的说法已经实质上形成了降维打击施工单位在成本管理上对总包单位的手段之丰富、套路之成熟不是我们设计院的知识分子能够掌握的。
再说后面的三个包工期、质量、安全，对很多设计院来说更是说起来都是泪了，我们缺乏现场管理的经验，工期、质量、安全往往只能靠分包单位，尤其安全，大部分设计院往往只是培训过、泛泛的了解过、纸上谈兵过，我们很多现场管理人员甚至连专项安全施工方案都没看过，你让他怎么管理？
所以，工程总承包对于有能力的企业包的是利润、是机遇，对于能力欠缺的企业包的是亏损、是地雷！也就是说，工程总承包承包的是风险，获得的是与风险对等的收益。
既然笔者满篇文章都在说风险，那么对于设计院们来说，我不玩了、不做了行不行？不做不就没有风险了嘛！
不做当然行！但是从目前的形势来看，一方面，工程总承包是趋势、而不是风口，很多设计院做工程总承包其实不是自己主动转型、而是被动转型项目就是以总承包的形式发包的，你要安安静静的做设计还不一定做的了；另外一方面，从政策来看，已经鼓励总包单位自己做施工图了，狗也管拿耗子了，世道变了！
所以，不管我们愿不愿意，我们都会以不同的形式参与到工程总承包业务当中了！
既然历史的滚滚洪流不可阻挡，我们能做的只能是顺势而为！为此，结合笔者的经验，我们需要处理好以下几个关系：
首先是短期效益与长期效益的关系。我们对工程总承包业务是如何定位的？是不得已而为之的浅尝辄止、还是认真思考认清趋势后的共识？两种不同的状态反映的是两种不同的心态，与之对应的是两种不同的举措，带来的是两种截然不同的效果。我们看到太多的设计院一直在讨论要不要转型做工程总承包，与之对应的状态是业务时有时无、人员进进出出、体系可有可无、能力忽上忽下。
其次是设计与总承包的关系。设计院转型做工程总承包，尤其是转型初期，往往是采取的设计与工程总承包业务并行的生产组织方式，而带来的问题是设计人员理念的转变困难，与之对应的是设计与工程总承包项目的协调的困难，甚至会出现有些设计院的设计人员不愿意做企业内部工程总承包项目的情况。
最后是管理与效率的关系。设计行业长期存在重技术轻管理、重生产轻管理的现象，过往十几年的设计行业站在了好的风口，大家的规模与利润都有所提升，在管理与项目效率冲突时，我们往往是牺牲的管理。而工程总承包相对设计来说风险太大，只有而且仅有强化管理、尤其是程序化的管理才能有效管控风险，保证结果的一致性。为此，设计院要把工程总承包项目管理好必须重视管理、尤其要重视管理基础的夯实！