1、施工管理的发展现状
1.1施工管理的现状
随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业己全面实行改制,企业将面对激烈的市场竞争,这样就使得施工企业更灵活自主,也可能会承担更大的风险。建筑施工企业只有获取更多的工程才能生存和发展,通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。在实施建设每一个项目的过程中,在保证进度、质量、安全施工管理的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并力争使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。也就是说,在施工项目管理中成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。在实施过程中成本管理无不渗透到质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等环节中,无不制约、影响、推动或阻滞着各项管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。[2]
我在施工企业从事经营管理工作近15年，在工作中遇到过各种问题，我在此就一个具体的工程作为案例，来谈谈在施工过程管理中如何做好施工项目成本管理。施工过程成本是如何控制的。
1.2施工成本控制在经营管理中的地位
如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。
1.3公司或项目对经营管理理论的应用
成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。
2、施工过程中成本管理存在的问题
成本管理认识上的误区、缺乏可操作的工程成本控制依据、低价中标留下的隐患、人工、材料涨价产生的亏损，盈利项目业主指定分包，利润被分割等是施工过程中成本管理存在的主要问题
下面就我曾参与建设的一个物流园工程为案例进行具体分析
2.1低价中标留下的隐患
由于物流园工程是2004年宝山区引进外资的一个重点项目，区政府部门给予了先开工，后办手续的特殊政策，这一优惠政策方便了投资方、苦了施工承包方，施工单位是在无设计图纸、没进行报建的条件下开的工，管理难度可想而知。加上我公司当年承揽的施工任务较少，而物流园工程又距离我们很近，为了中标，业主询标时，我们给予了很大的优惠，甚至达到了亏本（我们的策略是争取再拿二期并扭亏）。
2.2人工、材料涨价产生的亏损，盈利项目业主指定分包，利润被分割
没想到的是；合同刚签订，钢材价格一路攀升，最高时涨幅平均达到800元/吨。经过初步的成本目标测算分析，如果考虑投标时的漏项（钢结构防火涂料），以及业主将利润较高的项目指定分包（彩钢板）等因素，物流园工程亏损预计为350～400万元。是进，还是退？如何保证公司的信誉和利益？一个棘手的现实摆在公司决策者的面前。抓住施工过程中的经营管理，有的放矢，群策群力，争取较好的结算结果，努力实现扭亏为盈这是公司针对物流园工程制订的管理目标。
2．3如何协调好工程质量、进度和造价三大目标之间的关系
为了使进度能按照施工网络计划执行，就要加大投入，在合同中我们又承诺质量目标是优良，这样就使得本就不够的资金更是雪上加霜，通过反复调整各工序之间的先后顺序，保证关键线路上的工期不变，合理调配机械及人员的数量，做到质量、进度和造价之间的最匹配。【1】
3、施工过程中提高成本控制的对策
3.1认真做好图纸会审工作。
结合工程实际，认真分析研究招投标文件，做到施工管理有目的，经营管理有目标认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见；对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取发展商和设计单位的认可。
工程投标时，往往因为时间紧、任务重，漏项和少算不可避免，有时采用不平衡报价的策略，难免与工程实际存在误差。经过仔细分析研究招投标文件，找出漏项、缺项和主要盈利点，发现最大的一个漏项是钢结构防火涂料（按市场价格与图纸工程量计算，仅该项就少计价100余万元）；最不合理的单价是土方外运，12.5元/m3的单价要包括10km内的挖运（经过市政道路）以及渣土证、环卫、交通、土场等费用，显然是不可能的；钢筋砼的含筋量标准与工程单价关系较大，投标时没给予充分考虑；业主对工程单价中包含工序的描述是不公平的等。
多与设计部门沟通，寻求合理设计变更，降低工程成本，减少资金压力。按照合同，业主支付一定的预付款（备料款）后，施工期间按月支付进度款，且竣工验收前仅支付到合同造价的75％，对施工单位的资金压力可想而知（业主多次提到一个特级企业资质的承包商应该具备一定的资金垫付能力）。针对原设计材料紧缺以及施工图纸晚到等（致使工期拖期）情况，项目部多次与设计院和业主进行诚恳、耐心地沟通，同意将仓库地坪的绑扎钢筋10@200双层双向等强代换为焊接钢筋网片A8双层，粉煤灰和高炉钢渣变更为粉煤灰和道渣。这部分材料用量大、造价高，但由于是设计变更内容，我们提出多种实际困难，强烈要求业主方采购供货，大大缓解了我方的资金压力。同时，也减少了因钢材（地坪钢筋）和粉煤灰涨价而加大的成本，此项成本降低约35万元。
3.2优化施工组织设计
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。[2]
3.3确定适宜的质量成本。
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
3.4抓好进度结算。
抓好进度结算。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送发展商并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全的资料打好基础。
3.5加强材料成本管理。
严格执行施工规范，合理利用规范中的允许误差，在确保质量的同时，节省材料，降低工程成本
物流园工程的仓库地坪和道路面积总和约120000m2。项目部针对商品砼用量大而集中的特点，完善了采管体系，由材料员和施工员共同验收材料，实行每车一人签单，一人复核制，有效杜绝材料供应的缺斤少两。施工技术人员认真负责，积极配合测量、复核测量记录、控制误差，为节约材料提供理论依据。在各部门的积极配合和严格监管下，节约商品砼约900m3，费用近26万元。
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先要在保证质量的前提下，坚持从廉采购，杜绝灰色收入；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、九夹板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。
3.6及时办理签证，提高索赔意识。
由于工程工艺复杂或使用方、业主对装修标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，每隔15天送发展商一次签认，并纳入当月工程款计收。
对由于发展商的原因，造成工程延误及损失，项目部应作书面统计送交发展商确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。
重视双方往来文件并及时予以书面回复，收集合法依据，为工程结算和索赔提供有效依据
利用业主、监理和我公司项目部同在同一个施工大临内办公的有利条件，对工程施工中的变更单、签证单、双方联系单、会议纪要和报告等，尽量做到随时随地、在最短时间内会签。由于合同签订的相对不完整，以及工程的特殊性和业主管理模式等实际情况，公司和项目部经过认真研究，决定在进行工程量签证的同时，就工程单价也应分时分段进行谈判，并以会议纪要的形式经过双方签字认可。在整个工程施工期间，业主管理部门发文多达400余份，项目部对其中涉及商务的内容及时上报了索赔报告，本部分结算造价约184万元，确实保证了我方的利益；对非我方原因的报告及时给予书面回复，为工程竣工结算谈判提供了有力的条件。项目部共上报并经业主代表签认的工程联系单230余份，结算造价约154万元；现场签证单119份，结算造价约408万元；商务会谈纪要十余份，结算造价约140万元。
在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服服从甲方，不办签证、分包违约，没有追偿等弊端。
3.7签定合理周密的分包和包清工合同。
认真执行公司的工程分包管理制度和工程结算管理办法，加强工程的分包结算管理
物流园工程除土方和安装专业外，土建部分均由外协分包完成。土建工程中主材（钢筋、钢结构、商品砼）占工程造价的近70％，为了最大限度的控制工程成本，公司严格按照内部招投标制度选择分包外协队伍，并以扩大包清工的方式分包。分包结算严格按照合同约定和公司的管理制度，职能部门直接参与过程管理，加大审核力度，在项目部初步审核的基础上，再由公司职能部门最终核定，确保了公司利益。
严格分包费用审核。在合理周密的分包及包清工合同的基础上，严格审核分包及包清工结帐单，从一线施工、材料部门到核算部门层层把关，杜绝开人情工、开水分工，减少项目不应有的开支，止住项目成本的出血点。
4、结论
通过物流园工程的经营管理总结了如下一些经验
4.1技术标和商务标的编制。
招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为了中标，而后者是为了盈利，但在投标过程中，不能饥不择食，在不影响中标前提下，应采取技术措施，为今后的成本管理创造良好的前提条件，以得到理想的经济效益。
技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的文字处理，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。
商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。
4.2总承包合同的签定。
总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签定是工程成本的重要环节。在签定过程中，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款申明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现发展商开脱责任条款，对发展商指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
4.3工程成本的合理预测。
工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段(进场临设、基础部分、主体封顶、内外装饰等)分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种，按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
4.4签定合理周密的分包和包清工合同。
工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在签定分包和包清工合同时，要进行竞争承包，以调动项目最基层的积极性。在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材(模板、方木、钢筋)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。单项合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，建立考核制度，将合同细化，责任成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
4.5提高索赔意识。
加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用发展商变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。
4.6加强竣工决算管理。
在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的开口项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而开口项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工艺(方法)，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，已弥补原有定额偏低的缺陷。
综上所述,要在施工过程中,将项目成本得到有效的管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采用相适应的成本控制方法,认真严格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化,达到企业预期目标,为企业争取更多的发展空间。