1 项目生产要素管理的体现
对项目生产要素进行管理主要体现在四方面：对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素， 使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
2 项目成本的控制
利润率是衡量建筑工程项目管理水平高低的重要指标。为追求利润最大化，就要增加收入、降低成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的， 因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下原则。
2.1 成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化， 同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的波动实时更新。
2.2 全面成本控制原则。成本控制是三全 控制： 即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，防止出现成本控制人人有责， 又人人不管 的局面。项目施工的成本控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，其中材料和机械的控制最直接影响成本控制。
3 投资概算对策分析
3.1 确定合理的工期。这里的工期不仅指施工的工期(开工至竣工)，而且应该包括设计的时间，保证设计有充足的时间，提高设计的质量。防止边设计边施工，从而降低投资风险。而施工有个周期，国家制定的施工工期定额是根据大多数施工企业的平均水平，就具体工程，可以在确保质量、不增加投资的条件下，经过严密的计算和讨论，确定合理的施工工期。
3.2 加强施工现场的勘察。减少因现场条件的变化引起的费用增加。虽然大多数施工现场条件较明了，但有一些工程特别是改造工程，施工前难以全面了解，如地下障碍物的数量大大超过原来的估算；地表高程与设计图严重不符，使土方挖运出现较大的费用；遇到了高度腐蚀的液体或有毒气体要进行处理等。加强施工现场的调查、及时处理，便于控制工期和费用。
3.3 减少工程变更以控制投资风险。工程变更是施工中最常见的情况，有时可以占到工程施工费的10％～15％ ，对工程投资控制有一定的影响。工程变更一是由于设计深度不够或考虑不周引起的设计变更，二是由于施工现场的特殊情况的出现引起的变更。设计是工程的主要部分，设计的好坏可以决定整个工程的效益。允许设计变更是考虑到设计和现场不完全一致及设计人员的水平的差异。但要求设计人员不能产生根本性的错误和必不可少的配套的缺少。除了给设计人员充分的时间外，要在设计合同中予以明确设计的质量，要控制变更的数额以降低设计变更对投资的影响。
3.4 正确处理施工现场情况引起的变更。目前大量的工程变更是施工现场情况引起的变更。对于这些变更，要明确有关人员的权限范围。即有权增减合约中数量范围；更改工程的性质、质量、规范的范围；改变有关工程的附加工作的大小；改变施工顺序和时间的权限。在保证总工期和总投资费用的前提下，可以签署变更意见。要强调及时确定就是要使工程现场变更在可控范围内，避免工程完工而投资失控。变更的价格确定首先应按照招投标的价格，若由于工程的性质、施工方法差异很大，不能按原单价，可以参照招投标的价格，合理确定。若原价格完全不适用，应及时进行协商。
成本控制、质量控制、进度控制、人力资源控制是项目施工管理的四个基本约束条件。既统一又相互制约，而安全是施工项目的保证条件，项目管理的目标就是在安全生产的保证下，尽可能地降低成本、提高质量和缩短工期。工程施工与外部条件密切相关，除了不可抗力外，外部的配套条件，各种临时的限制措施，物价的波动，都可能有所影响。要尽早落实外部的配套(包括水、电、风、气、道路、交通运输等)，使之不影响工程的开工，同时有足够的时间进行商务谈判。为减少物价的波动对工程的影响，要及时签订设备和材料的合同，要在工程招投标及签订合同中明确调整的原则，如涨价幅度小于百分之几不予调整，要按合同付足工程备料款。应该强调的是，虽然工程投资的大量使用是在工程施工中，但工程投资的控制重点是在可行性研究和设计中。如同商品一样，一个好的工程(投资、效益、功能)来源于决策和设计。要进行多方面的技术方案分析和论证，经济方案分析和论证。还可以把工程设计、采购、施工都委托一家工程公司总承包并采用固定总价合同，从而降低造价，节约投资，提高效益。