1、甲方工程管理人员的角色
角色一：项目管理者
你是个管理者，是做项目管理,而不是做工程管理。
施工过程中，与工程有关的工作接口非常多，图纸、分包、采购、资金等，施工单位可以不管，甲方工程部必须管。
角色二：工程管理标准的制定与检查者
体现和统一公司对于工程的要求。
避免甲方工程师，监理单位，施工单位各自按自己的经验和标准进行工作，造成现场的管理混乱和无序。所以必须统一工程管理标准。
角色三：客户的工程质量代表
体现你的专业能力；
表现你的客户服务意识；
杜绝和减少客户敏感的质量问题。
角色四：供方的管理者
管理好供方（乙方）是你义不容辞的责任，特别是管理好监理公司。
没有不合格的乙方，只有不合格的甲方。
2、甲方工程管理工作的特点
管理者的身份；
专业的知识与经验；
客户的视角；
各项工作都体现着强烈的角色特征。
项目管理
甲方工程管理部门在工作中如何体现是在做工程管理，而不是仅仅在做工程管理的呢？
公司组织架构设置
项目计划管理的执行者
工程相关各环节的连接者
1、公司组织架构的设置
两种常见的架构模式对比
1）传统模式
2）主流模式：公司的组织架构设置决定了工程管理部门是串联公司各职能部门、各工作接口的部门，甚至于是开发计划的执行部门；同时也赋予了工程管理部门项目管理的能力。
2、项目计划的执行者
工程管理部门是如何在项目开发
计划中，体现自己项目管理的角色呢？
项目计划的制定；
项目计划的分解与平衡。
项目计划的制定：通常，公司各部门按照项目开发要求，分别从项目策划、设计、成本、报批报建、销售、施工、物业移交等七大环节约100个主要工作节点考虑总体开发计划。
主要工作节点的计划安排要强调系统性，重点关注以下节点：产品建议书、设计节点、造价标准的确立、开工许可证、开工、销售许可证（开盘）、销售节点、主体封顶、室外工程、综合验收及入住等关键性节点。
项目计划的分解与平衡：
1）各部门按照初定的项目开计划分别编制设计计划、成本计划、项目总体施工计划、销售计划、资金计划、管理计划；
2）工程管理部门编制项目整体施工计划时，除了注意施工进度主要节点的安排外；特别要同时编制工程资金计划和工程配套计划(图纸计划、招投标计划、采购计划、分包队伍进场计划等)；
3）工程资金计划和工程配套计划是指导其他部门编制相关计划的依据；同时，也是工程管理部门进行所谓项目管理的基础；
4）以上各计划与项目总体开发计划经过这样几上几下，最终确定。
所以说：通过公司组架构赋予的职能，以及在项目总体开发计划中对各配套计划关键点的要求和把控，就体现了工程管理部门在项目总体开发计划的操作中是执行者的角色。
3、工程相关各环节的连接者
工程管理部门在工作中，依据项目开发计划，通过指令、提醒、协调等方式，随时对需满足施工进度需求，而必须完成的各项配套计划节点，要对其承担部门的工作进行进行监控和督办，起到了各部门及各工作接口的串联作用。
工程管理标准的制定与检查
工程管理标准的制定与检查
统一标准
工程管理指导书的编制
工程管理指导书的执行与检查
1、统一标准
体现和统一公司对于工程的要求
避免甲方工程师、监理单位、施工单位各自按自己的经验和标准进行工作，造成现场的管理混乱和无序。
公司对项目的要求，包括进度、质量、成本等方面，项目的重点、难点；
甲方对上述各项工作的控制标准，就是监理单位、施工单位应该达到和完成的标准；
甲方为完成上述各项工作目标，所制定、行使的各项规章制度和流程，就是监理单位、施工单位应该遵守和执行的；
甲方、监理单位、施工单位都要遵守这个标准；
标准和要求体现在工程管理指导书及相应合同约定中。
2、工程管理指导书的编制
工程管理部门在开工前，最好在确定监理单位和施工单位前，就应编制完成《项目工程管理指导书》，统一工程管理标准。
《项目工程管理指导书》内容包括：（16项）
1）项目概况；
2）项目经理部管理架构；
3）项目总进度计划；
4）项目招标计划；
5）材料计划；
6）质量保证措施；
7）文件管理；
8）合同管理及成本控制措施；
9）会议制度；
10)现场环境管理；
11)现场安全管理；
12)紧急事件处理程序；
13)项目经理部培训计划；
14)工程移交；
15)其他；
16)附件目录；
3、工程管理指导书的检查
工程管理指导书的检查过程实际就是在项目建设过程中，通过工程管理部门的日常工作组织，使得各单位、各项工作都贯彻和符合工程管理指导书中的要求，从而达到控制目标的目的。
主要工作包括：
1）工程管理指导书的培训与交底
2）施工组织设计的审查
3）进度管理
4）质量管理
5）成本管理
6）物业接管验收
工程管理指导书的培训与交底：
工程管理部门在施工前，要对现场工程师及施工企业和监理公司进行《工程管理指导书》的培训和交底，使各方必须充分理解相关的要求。
施工组织设计审查：
在施工单位确定后，工程管理部门应要求其在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》，监理单位、甲方工程管理部门要对其进行严格的审查，审核内容是否符合招标文件和工程管理指导书的要求。主要内容包括：
1）施工组织设计依据；
2）管理架构；
3）进度计划；
4）现场布置及机械状况；
5）技术措施、质量安全、施工方案等。
进度管理：
项目施工进度计划管理；
工程配套计划的编制管理。
进度管理----项目施工进度计划管理
（有别于乙方的施工计划，体现出甲方的特点）
1）总体施工进度计划的编制
工程管理部门根据项目开发计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照《项目总体施工进度计划编写规范》完成总体施工进度控制计划的编制。必要时可以将总体施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
进度管理---项目施工进度计划管理
（有别于乙方的施工计划，体现出甲方的特点）
2）施工进度控制计划执行情况的检查：
监督监理公司检查施工单位的进度计划及完成情况：检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施。工程管理部门需及时完成施工过程中的报批报建，合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协调解决的问题。
进度管理---项目施工进度计划管理
（有别于乙方的施工计划，体现出甲方的特点）
3）工程管理月报：
工程管理部门每月应提交一份工程管理月报，作为对本月内工程情况的总结，检查并通报工程进度、质量、成本等是否达到计划要求，存在的问题及解决措施；内容包括：
工程进度控制情况；
工程质量控制情况；
工程投资控制情况；
安全文明施工管理情况；
材料设备管理情况；
重大协调事项备忘。
进度管理---工程配套计划的编制管理：
项目总施工进度控制计划审定后，工程管理部门根据项目总体施工进度计划提出施工图纸交付计划、招投标计划、甲供材料设备进场计划、资金计划、样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划等编制工作的要求，并分别抄送设计、采购、财务部门等，以便各部门根据项目时间要求和工作本身周期编制部门工作计划。工程管理部门在每月的工作计划中对下月需要各部门配合完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助各部门完成相关的工作。
质量管理：
质量目标体系的确定（标准的制定）
客户敏感质量问题控制（客户的工程质量代表）
ABC质量管理
事前控制
过程监控
工程巡查管理
事后控制
隐蔽工程验收
质量管理---质量目标体系的确定
工程管理部门作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的工程质量目标。《项目工程管理指导书》应提出一整套工程质量目标体系，在施工过程中，督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。
质量管理---客户敏感质量问题控制
1）高度重视客户敏感的质量问题：
客户敏感的质量问题是客户投诉量最大，而又常常被施工企业和监理公司认为是工程质量通病的质量问题。这些问题常常严重影响房屋的使用功能和观感。给公司品牌和信誉带来负面影响。
工程管理人员必须高度重视。
2）客户敏感的质量问题通常包括：防水工程、屋面工程、抹灰工程、门窗工程、净空净高、管材阀门、电气安装等等。
3）甲方工程管理人员要重点管理客户敏感的质量问题：
客户敏感的质量问题应该按照客户的质量要求，编制工程施工质量标准、验收标准和保证措施。严格要求施工企业和监理公司将这些问题消灭在建造过程中。甲方的工程管理人员要重点管理这类质量问题。
你是客户的质量代表。
质量管理---ABC质量管理
将这些客户敏感的质量问题，通过物业公司、客户服务部门、销售等部门，按其投诉率、影响程度、发生率、专业的因素汇总，并按A、B、C三类整理成质量管理体系，在工作中由甲方工程管理部门、监理单位、施工单位共同进行控制。
将客户投诉率最集中的列为A类；
将客户投诉率不很集中的列为B类；
将客户投诉率较少的列为C类。
控制方法：
施工单位：ABC类，100%控制
监理单位：AB类，100% 控制，C类重点控制
甲方工程部：A类，100% 控制，B类重点控制
物业公司：A类，100%
客户：A类，重点关注
通过五道防线防止A类问题产生，实践证明效果很好。
质量管理---事前控制
1）确定质量目标体系：
工程管理部门根据工程特点编制《工程管理指导书》，明确工程质量目标体系，并且从制度和技术两个方面分别提出质量保证措施。对客户敏感的质量问题，要编制特殊的预防措施。
2）监理公司的质量管理工作：
工程管理部门根据工程特点、《工程管理指导书》、监理合同以及有关法规，严格审查《监理规划》，以便监督监理公司的质量管理行为。
3）审核质量保证措施：
根据合同要求，与监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。
4）样板引路和封样验收：
凡是重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，这是保证施工质量的重要管理措施。是开发商和设计单位验证设计意图和效果，明示质量要求和建筑品质的最直观的办法，是施工单位积累施工经验，规范工艺，改进操作，加快进度，避免大批量返工的最有效的技术手段。
外购成品必须坚持按封样标准验收。
质量管理--- 过程监控
1）测量及定位放线的监控：
工程管理部门负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。
2）重要材料、设备的质量监控：
由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。
合约采购主管部门对于乙供材料，必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。工程管理部门对所有进场材料需根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理公司对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与合约采购主管部门一起向供应商索赔。
3）对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：
工程管理部门应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理公司到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理公司相应的质量保证表格上，由工程管理部门工程师签字认可。当出现不合格时，工程管理部门要求监理工程师填写《整改通知单》，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。
4）严格中间验收：
在需要进行中间验收的分部工程完工后，工程管理部门按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，现场工程管理员工通知工程管理部门按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量，并组织验收。
5）质量事故处理
施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位，并立即组织事故处理。 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写《工程质量事故报告》，在事故处理完毕后，工程管理部门组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管领导审核后，报公司备案。
质量管理---工程巡查管理
1）巡查计划：根据各个项目的工程特点编制《项目巡查计划》，明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点。
2）确定责任人及巡查频率和时间规定。
3）巡查报告。
4）巡查后，责任人要根据巡视情况提交书面《巡查报告》，并由项目负责人签字确认。
5）责令施工企业对不合格项进行整改，并备案。
质量管理--- 事后控制
1）工程验收：
工程竣工初验由监理单位负责，竣工验收由工程管理部门负责。竣工验收备案应具备的主要条件：
完成规划、水质、电梯、人防、消防、室内环境、环保、节能、分户验收、无障碍设施等专项验收，并取得相应证明文件；
有完整的技术档案和施工管理资料；
有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；
有勘察、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件；
有工程质量保证书、住宅使用说明书；
参建各方出具的评价报告、施工总结等；
当地档案部门出具的预验收证明；
有施工单位签署的工程保修书；
付款证明。
2）工程验收内容：包括分部、分项工程验收，隐蔽工程验收，基础工程验收、结构工程验收，分包工程验收以及各种专项验收。
质量管理---隐蔽工程验收
1）隐蔽工程的验收工程质量管理的重点，必须高度重视；
2）土建工种中必须进行隐蔽工程验收的项目：地基工程、钢筋混凝土工程、砌体工程、外墙工程、地面，楼面，墙面，屋面的基层处理、保温、隔热工程、防水工程等；
3）安装工种中必须进行隐蔽工程验收的项目：空调供水、排水工程、电气工程、防雷工程、通风工程等。
3、工程管理指导书的检查
成本管理：工程款支付管理，合同外增量成本管理，索赔与反索赔。
工程款支付管理：工程管理部门根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保修金支付。
合同外增量成本管理：工程管理部门对现场签证、零星工程等洽商进行严格审核，配合合约采购主管部门对设计变更和甲供材采购进行成本管理。
合同外增量成本管理
现场签证的管理：
1）现场签证的确认：
工程管理部门在接到签证单后，应及时核对签证内容，保证签证的合理性与必要性，对签证确认后传送合约采购主管部门。
2）现场签证的成本控制：
合约采购主管部门应在接到现场签证的第二天内，按一单一编原则，完成增减费用的概算，报相关负责人签字批准。
3）现场签证的实施：
工程管理部门（现场负责人）在接到正式签证单后要及时发给施工单位，并组织尽快实施。
合同外增量成本管理：
特急零星工程管理
1）报告制度：特急零星工程需要以口头或报告形式报相关负责人批准。
2）临时协议：开工前需签订临时协议，内容应包括：结算办法、完成时间、质量标准等。
3）补办正式合同：从临时协议签署之日起，15天内需按正式合同协议审批程序完成手续办理。
索赔与反索赔
1）对施工企业和供货商的索赔与反索赔：工程管理部门根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与合约采购主管部门一起对施工单位和供货商进行理赔、反索赔和索赔的工作。
2)对保险公司的索赔：工程管理部门根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与合约采购主管部门一起向保险公司及时进行索赔。
物业接管验收
重点工作环节：很多开发商都没有或忽视这一环节，我们把它看成是产品交给客户之前，再次对产品质量尤其是客户敏感的质量问题，进行一次彻底的清查；物业公司为开发商把最后一道关。
物业接管验收主要工作：
1）物业公司接管验收：
物业公司组织建设工程物业接管验收，逐户逐房检查，对卫生间等部位必须100％进行蓄水试验，必要时物业工程人员可提前检查有关准备移交的物业质量。
2）提出整改项目：填写《工程完工移交书》，对检查的房间的各有关部位质量问题进行统计，提出需要整改的项目。通知工程管理部门组织承包商对验收提出的问题在规定的时间内处理完毕。
3）质量问题整改及复验：监理公司督促施工单位整改完毕并检查后，通知物业公司对质量问题的整改结果进行复验，直至通过移交验收。
4）竣工资料移交：移交竣工资料一套给物业公司，其中有关设备的资料必须十分齐全，竣工图中的设计变更必须详实，有关户内管线的走线必须绘制竣工图。
保修期内的维修服务：
保修期内的维修服务
有些开发商往往不太重视保修期内的维修工作，我们认为：
1、此时，我们与监理单位、施工单位的合同还没有履行完，所以必须还有保修期内的工作；
2、是我们客户服务工作的一部分。
明确保修期内维修工作的责任分工；确定维修管理的标准；保修款的结算。
明确保修期内维修工作的责任分工：保修期内的维修事关客户的利益与公司的声誉，公司各个责任部门必须极端重视。公司主管领导必须明确保修期内维修工作的责任分工。如果将保修期内的维修工作委托物业公司，必须与施工企业签署一份三方协议（开发企业、物业公司和施工企业），明确三方的责权利。
确定维修管理的标准：
1）必须与施工企业约定明确的维修责任人，约定维修到场的时间及维修质量标准；
2）如果达不到维修时间要求和维修质量标准，工程管理部门或物业公司有权另外聘请维修队伍，相关费用从保修款扣除。
保修款的结算：如果委托物业公司管理保修期内的维修工作，保修款的结算必须有物业公司的审核。
供方的管理者
管理好乙方是甲方义不容辞的责任。没有不合格的乙方，只有不合格的甲方
招投标管理，对监理公司的管理。
招投标管理
1)招投标管理流程：供方的选择，应在熟悉供方市场的基础进行。重点承包商应该坚持先考察，充分评估后再选择入围单位。承包商的选择原则上通过招投标来确定。
招投标管理：
2）供方（尤其是总包方）选择的要点
1、招投标计划的确定
2、确定入围单位
3、招标文件编制
4、评标
招投标计划的确定：通过项目开发计划，判断招投标所需时间，编制招投标计划。注意必备的条件（如施工图），部分工作可提前（市场调研、实地考察等）。
确定入围单位，通过两步来完成：
第一步，通过制定入围资格选出初步入围单位（58家）。
第二步，通过考察（做过的项目、实地、主要人员等）确定投标单位（35家）。
评标：
1)招标文件是基础，先技术，后价格。
2)对主要负责人的能力的考评也是企业中标与否的重要因素（通过评标工作前的接触，深入交流去摸底）
3)通过主要考评项的统一打分
4)请外部专家协助
总包单位与分包单位
重点在于将各方责权利在合同中约定清楚，包括工作内容、完成要求、配合要求等。
总结：
一、甲方工程管理人员的角色
1、做项目管理，不是做工程管理
2、工程管理标准的制定与检查者
3、客户的工程质量代表
4、供方（特别是监理公司）的管理者
二、甲方工程管理的特点
1、管理者的身份
2、专业的知识与经验
3、客户的视角
4、各项工作都体现着强烈的角色特征