项目经理作为工程项目管理中的关键人物，在施工企业内部地位可谓不低，尤其在中小型施工企业内部更是属于特权阶层。目前，我国中小型施工企业中普遍出现项目经理权力过大的现象，如果不能有效制约可能给公司带来资金风险，造成管理混乱，甚至项目质量也将受到影响，因此，加强在制度层面对项目经理的激励和约束就显得极为关键。
中小型施工企业中，项目经理的权限更大
改革开放以来，随着我国国民经济的飞速发展，建筑市场容量不断扩大，施工企业的数量也同步增多，其中99%的施工企业都属于中小型施工企业，尤以江浙一带为甚。
总结起来，这些中小型施工企业具有以下共同特点：
企业规模不大，产值介于几亿与几十亿之间，资质介于某一建筑领域三级资质与一级资质之间；
企业的订单大多依靠老板或大股东的社会关系和地方政府的扶持；
家族企业文化浓厚，企业中高层管理者专业素质不高，职能部门高管多为老板（大股东）的亲戚朋友，项目经理多为以包工头起家、追随老板（大股东）多年的心腹；
企业内部管理水平很差，在企业运营上，老板（大股东）多用行政命令代替制度，在具体项目上，项目成败大多取决于项目经理的个人能力；
为尽快扩大企业规模，老板（大股东）不介意接受挂靠项目。
由于上述原因，中小型施工企业项目经理较大型（多为国有）施工企业而言，权限较大，主要体现在以下几个方面：
项目经理一般拥有项目资金的大部分，甚至全部的使用权；
项目经理一般拥有项目部所有管理人员的任免权；
项目经理一般拥有大宗建筑材料的采购权；
项目经理一般较少受到预算员、会计等企业派驻项目部的专业管理人员的制约。
挂靠项目除了项目经理上交若干个百分点的管理费以外，企业基本不干涉项目部的任何事情，任由项目经理自行安排。
中小型施工企业：对自营的项目经理有一定的约束和激励机制
目前，中小型的施工企业对挂靠项目（项目）经理基本没有制度约束和激励措施，对自营项目的项目经理有一定的约束和激励机制。
1、对项目经理的约束机制
中小型施工企业对从事自营项目的项目经理的制度约束主要体现在财权、物权和人权三方面：
财权方面，企业通常会制定统一的财务制度，将项目工程款的流向顺序设定为业主公司财务部门项目部，并按合同规定周期结算。
物权方面，企业通常会在项目较多的地方设立分公司，并将大宗建筑材料采购权收归分公司所有，项目部只保留零星采购权。
人权方面，企业通常会采用并行制，即公司总部和项目部同时拥有预算员、施工员、质量员、安全员、材料员、会计、出纳等管理人员的招聘、任免权，公司总部招聘的管理人员计入总部正式员工，项目部执行招聘的管理人员在项目结束后自行离职。
2、对项目经理的激励机制
中小型施工企业对自营项目（项目）经理的激励措施主要体现在成本控制奖励和其他奖励两方面：
成本控制奖励方面，企业一般会在项目开工前初步计算出工程总量、施工总成本和预期利润，若项目结算时，工程造价（内部）低于成本，或者通过签证索赔获得合同外收入，则项目经理将获得超额利润的分成作为奖励；
其他奖励方面，企业一般会规定，若项目获得质量或安全方面某一等级的奖项，则项目经理将获得相应金额的物质奖励。
项目经理权力过大、制约过少带来一系列风险
在实际操作中，企业对项目经理的制度约束多流于形式：
财权方面，可能对项目经理产生制约的部门有财务部门和预算部门，但是制约作用不到位。首先，虽然项目工程款经过了财务部门这道关口才下拨给项目部，但是财务部门对项目工程款的具体用途并不过问，所以财务部门在项目施工过程中对项目经理基本上没有什么制约；其次，预算部门是中小型施工企业最薄弱的部门，既缺乏有经验的预算员，更缺乏严密的预算制度体系，而项目部的预算员又很容易被项目经理拉拢同化，因此预算部门也很难对项目经理起到制约作用。所以，通常在项目结算发现问题之前，损失早已发生了。
物权方面，大宗建筑材料除了钢材不受地缘因素影响，其他如商品混凝土和沙石等材料只能就地采购。出于成本考虑，企业只能在项目较多的地方设立分公司（采购权引发的风险则转移到分公司采购主管或分公司经理身上），在只有单一项目的地方，企业只能被迫将采购权下放给项目经理。
人权方面，虽然企业能够做到招聘、任命项目部的重要管理人员，但是首先企业招聘的人员不一定适合项目部，其次项目经理对项目部管理人员有完全的考核权，加之老板（大股东）对项目经理的绝对信任，所以很多时候企业也会将人事任免权下放给项目经理。
在项目经理大权在握的情况下，项目很可能出现如下风险：
风险一：财务风险：项目经理通过如下方式造成项目成本上升，利润下降（甚至出现亏损），为公司带来经济损失：
直接贪污、转移项目工程款；
为收取回扣而高价购买建筑材料或雇佣工班；
倒卖项目建筑材料；
虚报材料损耗、项目间接费；
工程拖期引发的罚款；
项目质量、安全事故带来的直接和间接的经济损失等。
风险二：质量和安全风险：项目经理为了追求个人利益（或疏通社会关系、掩盖侵吞项目工程款等），采用劣质建筑材料或雇佣不合格工班，造成工程质量、安全隐患和事故。
风险三：品牌和资质风险：项目经理的违法行为造成各种恶果后，不但会极大地损害公司的声誉，更可能导致资质的吊销、降级和客户流失。
如何通过制度建设，加强对项目经理的制约和激励？
1、对项目经理的制约
（1）在财权方面，建立计划管理和预决算制度
项目经理对项目工程款的绝对使用权是项目经理最大的权力，也是项目财务风险的最大来源。企业一方面应建立严格的计划管理制度，同时强化相应的审批制度，通过计划和审批限制项目资金的规模和用途，再辅以预决算制度来控制项目工程建筑成本，将项目经理直接侵吞项目工程款的风险化解到可接受的程度。
（2）在物权方面，建立统一采购制度和供应商管理制度
大宗建筑材料采购是项目经理间接侵吞项目工程款的主要手段和途径。企业应尽量建立统一的采购中心和采购制度，与供应商进行直接谈判，通过批量采购降低成本；如不能，则应建立统一的采购制度，并在每个分公司建立采购中心；如仍不能，则直接向项目部派驻预算员、材料员和出纳，坚持预算员做计划，材料员和项目经理同时采购，出纳记账，总部预算部门和财务部门每月检查一次，最大程度降低成本，减少损失。
另外，企业应建立供应商管理制度，将所有的大宗建筑材料供应商都列出名单、等级，并且定期更新。首先，企业采用竞标等方式，迫使供应商接受不高于市场价格的报价；其次，企业会优先选择排名靠前的供应商供货；最后，如果某个供应商用利益输送等方式提供劣质建筑材料，则给予降级、除名等惩罚，使得供应商的长期利益与项目经理的个人私利无法达成一致，进而化解项目经理间接侵吞项目工程款的风险。
（3）在人权方面，建立职业发展通道和人才培养制度
项目部的重要管理人员是项目经理谋取不正当私利的制约和障碍，项目经理只有将其同化以后，才可能实现其谋取不正当私利的目的。目前，中小型施工企业仅仅向项目部派驻预算员、出纳等人员，施工员、质量员和安全员（甚至项目技术负责人）多为项目部自行招聘，项目结束后就离职，这不仅不利于企业技术人才的积累，更不利于项目部内部的相互制约。仅以施工员为例，企业应该建立初步的职业发展通道，将原来一次性使用的优秀施工员吸引到公司技术队伍中来，加以培养锻炼，既节省了企业长期发展的招聘成本，也保留了企业对项目经理的制约手段。另外，企业通过人才培养制度培养技术人才，使其从施工员到施工队长，再到技术负责人，最后既可以做工程部的部门主管，也可以做新的项目经理，使企业的技术人才队伍建设能够跟得上企业的业务发展速度，使企业能够安然度过高速发展的考验。
（4）在其他方面，加强企业的执行力
任何制度都需要通过人来执行，如果好的制度得不到有效地执行，那么它就无法发挥作用。在家族企业居多的中小型施工企业中，这一点尤为重要。这就要求企业的老板（大股东）要带头尊重制度，执行制度，不能随意践踏制度，以行政命令代替制度，而且要对任何破坏制度的人（尤其是亲戚朋友）严格处罚，以儆效尤。
2、对项目经理的激励
上述制度虽然能够限制项目经理损害公司利益，但是无法约束项目经理的不作为，所以需要通过激励手段提高项目经理的工作积极性，使其主动的为公司创造更多的利润。在中小型施工企业里，对项目经理的短期激励如年薪、项目分红等制度已经很完善了，但是缺乏中长期激励制度，建议企业增加股权激励等中长期激励手段，引导项目经理追求长期利益，增强项目经理对公司的忠诚度，降低单个项目风险。
总结
从管理学上讲，最好的企业应该是上下同欲的企业。即便做不到上下同欲，起码也要做到上下同利，如果没有足够的利益激励做基础，再好的制度也不会让打工仔有老板的觉悟。所以，解决项目经理潜在风险的首选方法和最终方法都是中长期激励制度，再辅以严格执行的各种制约制度，才能真正的解决问题。