1控制人工费、材料费、机械费
为防止窝工，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况。
材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。
对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。
同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响。
2做好工程量的编制与审核，把好结算关
在工程结算阶段，项目经济效益的好坏，还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关，工程项目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括对前面一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都将会付诸东流，所以最后的汇总也显得尤为重要。
一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前，造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算，如发现实际支付和应收入二者之间有差距，应查明原因。
3做好清算索赔、设计变更和工程签证
在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，获得利润很大一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。所以，施工企业一定要注意这方面的动态，收集资料，争取索赔和签证，如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料二次倒运费、设计变更的增加费用等。
4控制进度与成本关系
如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，应予以制止。
5降低因管理决策造成的成本增加
造价编制人员要与项目经理密切保持交流，对于项目经理提出的管理决策，应从控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同规定该工程只要合格即可，但项目经理却无视合同的存在，为了个人的业绩，一味地要求创杯，这样势必增加该工程的成本，对工程成本控制不利，应明确制止。
6对成本进行动态管理
严格审核各项费用的支出，采取一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产成本开支；在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制，实现成本的动态管理。