成本分析是成本管理的一个章节。
成本管理是项目管理的一个章节。
项目管理涉及工程建设的全寿命过程。
为的是什么？为的是管理目标（建设单位有建设单位管理目标，施工单位有施工单位的管理目标，各方都有自己的管理目标。都是为了目标而存在）。
管理目标分为很多种：质量管理目标安全管理目标成本管理目标进度管理目标......
以上对建设单位来说是如此。
对施工单位来说也是如此。
只是施工单位涉及的是项目的实施阶段（建设单位涉及开发-实施-运营三大阶段，也就是全过程）.
成本管理的过程都是一样的。都为的是成本目标。一层一层下来，你施工方的成本最大限额-------施工前签订的施工合同+施工过程中签的补充协议+各种变更所得收入。也就是你最终向建设单位要的竣工决算价（不是结算价，结算只是你提上去供审核的价格，最终审核完毕到你手的才是真的是施工单位的收入）
就是具体的施工单位的成本管理，也有具体的成本目标。这个目标，就是在中标后、施工前必须要确定的。而这个目标，不是光商务部或者成本部确定的。而是全公司集体的讨论制定的决策结果。做个流程图大致就是：
具体工程的成本管理牵涉的内容很多，要控制、分析的东西也很杂。很多单位说说要控制成本，其实具体采用的方式方法都很有问题。这个就不多谈了。就谈一下我的理解吧。题主你拿到了施工图，接下来你要干嘛？
1、最重要的第一部-------测算施工成本-----测算的目的：提供给上级做确定成本目标的依据具体如何测算？根据施工图以及公司内部施工定额（包括人工定额、材料定额、材料商给材料价、公司财务部给的管理费用或凭已完工程发生的措施费作为参考确定数额等制作整套人、材、机、管理、措施、税金的计价统计。罗列的名目必须要非常详细清楚。最好和财务部门和销售市场部门核对，以免漏项。）这个施工成本呢，施工图预算是不一样，运用的定额体系不一样，选用的费率当然也不一样。施工图预算是招投标的基础，而施工预算是成本管理的基础和依据之一。
2、做完整套施工成本以后，把本部门编制完成的成本和毛利（息税前利润。净利润估计也算不不了，得财务部门进一步核算）报告公司领导查阅审核。公司领导审核以后，会集合各部门进行成本目标的最终确定。这个确定下来的成本目标（包括成本额、利润额和利润率一般而言不能变！）
3、在实际工作中进行成本的控制。每家公司都有自己控制方法。控制的目的是什么呢？就是保证已经确定不变的利润额和利润率不偏离原定计划。
如果在实际施工过程中就发现有偏离的现象，那就要审查，为什么会偏离？是进度原因还是费用原因？能否有措施纠正这个偏差？措施包括经济、组织、技术、合同等各方面。每家单位也有不一样，不能给予你固定的措施方法。这个你要自己和公司领导商讨。（这个也是公司控制最难的部分，也是成本控制最重要的部分，大多数公司这个点做的非常不好。越大的公司、组织越庞杂的公司，其实也越难管理，这个是管理难点、重灾区。很多时候，利润率的保证就要看如何控制不超支。）
当然，保证利润率是最低限额，很多单位还想通过变更增加产值和利润。所以，增加利润的方式有两类：
a、控制（减少）成本；
b、增加产值；（当然，增加的产值也要算成本，得把增加部分的成本加入原制定的成本额中，做动态控制成本及利润率）。
4、当工程完工以后，就要为核算及分析做准备了。这部分成本分析，已经属于完工以后的事情了。它不能解决已经发生的问题。但能够通过分析找到原因、找到超支、省钱的各类作用点及因素，为下一次工程的成本管理做好准备。分析最好也要有具体的分析报告（比如节支了，是哪些方面哪些原因哪些点？超支了，又是什么原因，为什么控制的时候没控制好，以后的改进措施有什么？等等等等）