上海世博会工程是一项庞大的工程，怎样管理如此庞杂的项目群，是一个巨大的挑战。担纲此项重任的上海世博会总体项目管理负责人同济大学经济与管理学院系主任乐云，向记者道出这项大工程背后的管理之道。
如果我们在上海世博会项目上是纸上谈兵的话，那就一天都呆不下去了。11月1日，乐云走上清华大学讲台，驳斥了一部分人认为项目管理是低级技术的观点。
诸多问题困扰工程
如果把上海世博会工程的管理体系用金字塔来表示，那么位于塔尖的是工程建设指挥部，中间层依次为总体项目管理部，实务项目管理部，专业咨询、设计、监理、造价公司，位于底端的是总承包商、分包商和供货商。
乐云所在的公司主要负责总体项目管理和实务项目管理，对上要对工程指挥部负责，对下要管理与项目相关的参建方。他们的工作内容主要包括四个方面：一是确定上海世博会工程建设总原则、总方针，主持编制项目建设大纲、各项工作制度及规定。二是确定项目总进度节点控制目标、主要工程的质量目标、投资控制目标和安全管理总目标。三是研究指挥部办公室总体组织原则、总体组织架构模式。四是分析影响项目推进的关键问题，不定期递交项目咨询建议报告。
据乐云介绍，在他们的公司介入之前，世博会工程建设面临的主要问题包括：工程进度不能达到要求，投资计划没有完成；由于项目规模大、数量多，全面开工后指挥部的管理工作跟不上，指令和沟通不顺畅；部门之间的合作仍需要磨合，任务分工和工作流程仍需进一步明确。
三维集约理清头绪
为了解决上述问题，乐云和他的同事借鉴了发达国家的项目管理经验三维视角和集约整合管理模式，乐云把这种模式简称为三维集约。
三维视角包括组织视角、进度视角和流程视角。组织视角是把项目群分成若干单元，由不同的组织机构负责管理，如将中国馆和各国展馆划入场馆及配套设施单元，将道路、公园绿化、世博轴、水工项目、通讯项目等划入市政项目单元，将世博中心、演艺中心、主题馆、世博村划入永久性项目单元等。总体项目管理部下分技术处、综合处、工程处、合约财务处、材料设备处、安全质量处、配套处、协调处8个部门。这些部门为总体项目管理部提供服务，处理日常事务。
进度视角是项目管理的核心，进度控制不能成为一句空话。乐云说。他表示，要对项目进度计划进行分解、细化，并形成系统。工作人员要按照不同阶段的不同特点，进行有针对性的进度控制，建立进度计划与实际进展的比较机制，形成控制体系。比如上海世博会专用越江隧道工程，如果掘进进度控制不好，就会影响其他项目的进展。
流程视角是整个项目管理的大动脉。针对投资控制和合同管理工作，乐云将整个工作流程制成表格，其具体流程是：合同初稿形成交由指挥部办公室合约处进行修改指挥部办公室主任进行审批交由指挥部分管领导签署。在整个过程中，还涉及法律部、指挥部工程处、材料处等多个部门，有了这个流程表，每项投资和合同管理都能有序地分类归档。
集约整合管理模式的具体分类主要从流域、地域、服务对象、项目类别、技术特点等方面着手。比如，按照流域分类进行集约整合，规划设计工作是先从整条河流的综合规划开始的，再进行技术开发和经济开发分析，确定开发顺序，然后开展每个项目的招标设计和施工图设计等工作。