通过在巴基斯坦国际工程项目的管理实践，笔者对物资采购的理解和认识是：在物资采购中，通过加强采购竞争力的价值增值活动来提高企业的竞争力物资采购买的就是竞争力。
我们在物资采购中常常用到的几种工作方式如下：
购物：指的是工程上急缺的一些小的材料必须从当地市场解决，项目工作人员到各个集贸市场和商家杀价血拼，讨价还价的购买行为。这是到有形市场直接购物，强调购买的一次性作用。
购买：指的是通过询价从众多的供应商中有选择性地购买。在平时工作中，我们经常会货比三家，哪个供应商的报价低，就与哪个供应商订货，这种工作强调的是与提供货物的供应商的经济关系，往往是一锤子买卖。
采购：指的是与供应商合作从而提高产品质量、缩短交货期以降低供应风险的过程。工程项目中购买生产性质的材料和配件时，多是采购。这是组织之间由供应产生的工作，重点在于买的过程和成本，强调稳定供应源的供应商管理。
根据对以上几种工作方式的描述，我们发现购物和购买是个体之间因商品交换而产生的行为。在工程的物资采购中，我们的项目工作人员经常采用这两种工作方式，即与各个供应商进行侃价，将商品的价格压到最低。这两种工作方式的效率往往都不高，买方经常为了几块钱与商家血拼很长时间。对于一个采购商品种类达上万种之多的工程物资采购项目来说，这种采购的行为方式和效率显然不适合当前的工作要求，也不能提高物资采购管理水平和企业的国际市场竞争力。
国际上的一些大企业是如何进行采购管理的呢？
20世纪80年代，日本汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近600美元。在极大增加了日本汽车公司利润的同时，也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。
本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性。本田公司每辆车80％的成本都用于从外部供应商购买零部件，每年在供应商处的购买额达60亿美元。他们认为供应商的状况对本田公司的赢利至关重要，好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务，因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。
本田公司实施采购管理的一项重要举措是最佳伙伴项目。首先，本田公司与供应商的关系是一种永久关系。一旦与某家供应商签约，就希望这种关系能够保持25年至50年。其次，本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式，转而采用一种新的方式，他们追求如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力的最终结果。在充分了解供应商制作零部件的成本（包括所有业务支出和利润）的基础上，本田公司的采购人员为所购货物制定出成本表单，然后根据这些表单定出目标价格发给供应商。如果有供应商收到目标价格后，对本田公司的采购人员说：你们真是疯了，本田公司马上就会派出工程师到供应商的公司去，检查供应商的生产流程，找出导致供应商价格过高的原因。本田公司不仅在采购价格方面节省不菲，并且通过同供应商的长期合作，本田公司也极大缩减了新产品的开发成本和时间。各供应商为本田公司提供了许多关于如何改进质量、更有效利用零部件的建议，本田公司对所有建议进行分析和测试，然后采纳最好的建议。
据本田公司的报告，供应商帮助、参与设计雅阁（Accord）轿车，把每辆车的生产成本降低了21.3％。显然，采购部门不再是单纯地负责购买货物，还能够创造价值并推动企业经营战略的实施。
根据以上案例，我们可以看到，采购这种工作方式对供应和采购双方是双赢的。这种工作方式是供应链环境下的采购模式，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。即有利益关系的一系列组织之间由供应产生的协作关系侧重买的效率。
从某种意义上说，市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争已不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。企业不仅要强化单个企业内部的资源管理，还要建立起供应链竞争的战略理念，协同上下游合作伙伴一起玩儿，通过供应链管理系统形成一个共生环境，建立起以我企业为核心、整合上下游的交易流程，在整个供应链上增效挖潜，实现企业自身及其合作伙伴的利益最大化、总成本最小化。
在竞争日趋激烈的国际工程承包项目中，我们所面临的挑战是：在使供应商增加价值的同时，提升自己企业的竞争力，最终实现战略采购所带来的增值。使外部资源转化为具有竞争力的供应链协作关系，通过供应商增加价值的工作，来提升自己企业的竞争力。