在施工阶段，项目团队逐步走向正轨，包含项目团队的正规阶段（一般在0.000以下结构施工）和成效阶段（一般在0.000以上结构施工直至竣工）。
经受了施工准备阶段的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了，绝大部分个人矛盾已得到解决。总的来说，这一阶段的矛盾程度低于磨合时期。同时，随着正式工程的进行，个人期望与显示情形即要做的工作、可用的资源、限制条件、其他参与的人员相统一，工作量加重，责任趋于明确，队员的不满情绪也就减少了。项目团队接受了这个环境，各项规章制度得以改进和规范化。凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。
这一时期项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式，尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作，工作进展加快，效率提高，及时地对项目团队所取得的进步予以表扬。
领导行为以指点为主，让其他队员构造任务，共同进行工作。项目经理要适时召开团队会议，讲评工作，以抓积极因素为主，抓消极因素为辅，充当鼓舞人心的领导者，以保持团队发展的势头。
工程结构出了0.000以后，图纸设计、施工方案以及团队的行为规范和工作方式等更趋于完善，各方面工作关系都已理顺，项目团队进入成效阶段。团队成员积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖度高。他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。项目经理要随着工作的进展及时予以表扬，使团队成员获得满足感。给予相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，创造宽松的环境，让队员们的工作激情得到充分发挥，实现项目的创新。项目经理要充分做到让团队精神和集体的合力在这一阶段得到充分的体现，使每位成员在这一阶段的工作和学习中都取得长足的进步。这是一个1+12的阶段。
在这一阶段，项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工作，并授予团队队员充分的权力，以鼓励队员发挥自己的主动性、积极性和创造性。
这阶段的领导行为以委托为主，将工作和相应的权限交给成员，放手让成员自主完成项目任务，通过有效的控制、尊重和信任来激发成员。