但在信息化建设中，一个重要的难点是开放方式的选择问题。是自主开发，还是完全依靠软件商，抑或是两者相结合？如果采取两者相结合，又以谁为主，谁为辅？
由谁开发？选择中的痛苦
个人认为建筑业信息化必须经历几个发展阶段，每个阶段都得沉淀一下，不同的阶段做不同的事，达到不同的目的，步步踩稳，阶梯式上升，千成别指望一步登天，一个大系统运行几年以后，随着企业管理水平的提升，也许就要进行一次大的升级和改造，甚至是颠覆性的、脱胎换骨地重来。二航局信息化建设工作历经二十多年， 1984年采购了第一批计算机，成立了信息中心，80年代末至90年代引进和自行研发了大量的单项业务子系统，98年开始研发综合项目管理软件，2006年全面研发企业级综合业务管理信息平台。在公司信息系统建设过程中，系统多次改造，变换开发方式，作为信息中心主任，心理历程十分复杂，每次决择都感到痛苦。
完全依靠外部力量，选大型软件开发商好吗？目前建设行业信息化，特别成功的案例并不多，已进入或想进入这个领域的软件商都在探索，都想分得一怀羹，而建设行业至今没有形成ERP信息系统品牌，软件商对建筑企业管理的了解非常有限，没有真正意义上的建筑业信息化品牌软件商。小型软件商实力不足，不敢选择，那么我们只能选择大型软件商，无疑，他们在信誉、技术、管理和后期维护上都是有保障的，起码在人们的心目中是这么想的。选大型软件商优势不少，首先，只要进行公开招投标，真有什么问题，作为信息主管部门，不会担太大的责任，只要勤勤恳恳地工作，即使不成功，问题是多方面的，压力会小很多。其次，大型软件商，经验丰富，有技术平台，项目管控到位，建设速度较快，系统稳定性较好，资料齐全，业主操心少。其三，大型软件商，技术实力雄厚，培训实力强，可以为企业培养一批技术力量。但另一方面，大型软件商的造价是很高的，索赔时有理有据也是很到位的，后期的实施和维护成本同样是高昂的，而信息化的造价国家是没有定额的，哪怕高得出奇，也是合理的。大型软件商一般都有强烈的知识产权保护意识，都希望尽量形成模式化的产品，不乐意进行大面积定置开发，他们会引导企业朝着他们设计的方向走，如果企业信息化建设前期总体目的、思路和管理流程不清晰，规划不到位，需求不明确，整个系统究竟要建成什么样，自己都不知道，就是神仙开发商也造不出好系统，更何况开发商还有经济利益驱动导向呢？一旦合同签订，开发商履行合同了，该付的钱就一分也不能少。当企业大笔的钱花了，系统建起来了，但实施不下去了，投资就失败了。
那么能不能规划得好一点，流程清晰一点，需求明确一点呢？我认为这不是表表决心就可以做到的，这是一个系统工程，特别是大型建筑企业自身的特点，决定了它管理的差异性，动态性和复杂性，谁也保证不了系统前期策划能正确和到位，既然这样，在信息化建设初期，投资失败的风险肯定存在，那么将风险降低到最低应该是我们的追求，前期减少投入也是一种保护措施。当企业自身在信息化建设方面掌控能力到位了，有超强的判断力了，管理规范了，选择大型软件商不失为一个好的选择，否则，就可能造成经济巨大损失。
别人靠不住，完全自主开发好吗？乍看起来，这种方式可以反复试验，可以在失败中不断寻找成功的出路，可以紧贴企业需要，养几个员工，成本最小。但劣势非常明显，其一，技术实力不足，效率低下，看不到成效，业务部门配合不上劲；其二，建设初期任务太重，信息化工作量看不见摸不着，信息部门在企业是弱势部门，收入低，压力大，留不住人；其三，没有外部实体参与，研发队伍知识老化，思维僵化，能力退化。我估计目前几乎没有企业用这种方式实施企业的信息化建设，小打小敲可以，大系统研发很难成功，这是一种不可取的方式。
走联合开发模式，内外结合好吗？企业信息化初级阶段，这种方式应该是可行的，只有建筑业管理标准化了，信息化发达到一定程度，才可以把一切交给市场开发商去完成。内外结合，既可以外部为主，内部为辅，也可内部为主，外部为辅，这要由企业信息化基础和队伍的实力来决定。在起步阶段可以外部为主，内部为辅，企业实力增强时，转变为内部为主，外部为辅，在达到更高层面时，则可以寻找大型开发商作为企业战略合作伙伴，相互依存和共同发展。
在信息化初级阶段，只要企业领导和企业研发团队能将工作当长期事业而不是当短期业绩做，思路正确，方法得当，走联合开发模式，内外结合，其成本最低，投入产出比最高，风险最低。
二航局信息化建设体会
所有同行在介绍经验，谈到信息化建设体会时，基本都会说：一把手是推动信息化的根本要素，咨询公司介入是主要因素，业务主导是必然要素，全员参与是决定要素。在这几个方面，大家都讲得很透彻。除此之外，我想说点二航局在信息化建设中以自主管控为主，外部配合为辅的体会。
二航局在多年信息化建设实践中，经历了许多挫折，在摸索中不断积累和前进，在建设初期紧贴企业实际，力求务实，统一规划，分步实施，小步快走，先好后快。并深切感受到信息化建设必须打造队伍，必须拥有自主研发实力。自主开发团队人员要结构合理，精通管理、善于沟通与协调，负责人掌控需求，有一名技术过硬的人做系统架构，有几名程序员，有一名测试及内业人员，有一批业务部门兼职管理人员，拥有自主团队可以避免开发过程和后期应用中处处受制于人的局面。当然，成功的关键还在于如何把握好主与辅的辩证关系，主是主导、主控，关键资源掌握在自己手中，并非所有的事都以自己为主。辅是辅助和借力，用他人的长处为我所用。主与辅不是任务的多少，而是控制权的主动与被动，知识产权的自有还是他有，是开发商为我所用，还是处处受制于人。自己掌控为主，外部合作为辅具备以下特点：
一是自己员工对企业更熟悉，对业务流程更了解，对行业规章制度、名词术语更精通，信息中心与业务部门沟通比开发商与业务部门沟通更加顺畅。员工在研发中可以跟进和掌握整个系统需求，掌握系统和数据库架构，掌握企业编码和程序源代码。员工可以在项目实施中不断丰富管理知识，提升业务技能，通过信息化建设达到培养一大批复合人才的目的。
二是建筑业信息化建设的初期，基础差，无论怎样策划，需求分析和功能设计都没法一步到位，系统后期维护与拓展的工作在相当长的时间内始终存在，突发、零星、发散的系统问题能否快速解决，直接关系到应用人员的工作积极性。开发商要考虑工作产出效益，不可能长期安排固定人员为企业做维护，过于依赖开发商，长期支付年度维护费，成本高、效率低。自己的员工随时到位，不需要长途跋涉，不用考虑商业收益，不会在索赔中浪费时间。
三是外部开发商人员变动大，对企业业务又不熟，时间一长，对系统的跟进难以到位，解决系统问题的周期长。而自己人跟进系统时间越长，对系统越了解，解决问题的速度越快。在实施中，以业务部门为主、信息部门技术支持为辅，信息部门与应用人员充分互动，业务部门深度参与、主动跟进，及时向信息部门反馈系统问题；信息人员通过改进系统，对业务流程掌握更加全面，在推进中及时掌握现场应用第一手资料，发现问题动态修改。在各方彼此促进和相互理解中，共同打造企业信息化文化建设。
四是它山之石可以攻玉，做足辅文章，充分借助外部力量，为我所用，为我增辉。二航局信息化规划、需求初步调研、系统原型设计，都是由外部合作方完成，然后我们再组织各业务部门、各层次员工对合作方提交的成果充分讨论、消化和修改完善，制订实际开发方案，每个子系统按确定方案做模型，业务部门审定后再组织开发。开发中自己负责总控和系统整合，外部开发商按规定的界面风格、系统接口和数据库要求，完成源代码编写工作，开发过程中所有技术资料由自己员工管控，开发商按我们的要求完成所有技术资料的整理、归档与移交。但在过程中加强与外部开发商技术上的交流与讨论，尊重并吸收外部好的建议和做法，促进员工实战能力不断提高。
2006年二航局加快信息化建设进程，全面研发企业级综合业务管理信息平台，将项目管理与公司综合业务管理有机结合，通过流程再造，建立标准体系编码，统一规划，分步实施，以流程驱动业务，以人力资源库为核心库，向外扩展，逐步实现信息流、业务流、资金流的全面打通。目前公司综合业务系统已有财务、人力资源、市场营销、成本控制、合同管理、设备管理、物资管理、质量安全、战略资质、知识管理、档案管理等二十多个子系统，60多个功能模块，100多二级菜单，核心业务流程基本打通，实现统一数据库，集中管控，单点登录，目前公司200多个项目全部上线运行。
信息平台带来明显经济效益，通过采购交易信息系统，实现设备、物资和工程施工合作方的集中采购，仅2008年，入库合同近3000份，合同总额达百亿元以上，实现交易透明与公正，成本每降低一个点，规模效益十分可观。通过信息系统引入风险控制机制，从源头上强化对经营项目市场信息、招投标信息、合同信息的评审与授权，建立合格供方库，合同计量与支付透明，降低了风险。通过资金的集中管控，提高资金周转和使用效率，减少财务费用，仅公司总部资金调剂降低财务费用了千万元。档案库信息几万份，知识库信息近伍千多份，全公司各级机构发文、知识和档案在信息平台上查询，视频会议系统，RTX及时通讯工具、系统短信提示、邮箱系统和工作协同，每年仅节约工时费、差旅费和会议组织费超几百万元。节省印刷、邮寄和人工费用超过百万元。
2009年二航局与大型开发商签订框架合作协议，建立长期战略合作伙伴关系，全面打通信息流、业务流和资金流的系统控制主线，实现全公司以信息化提升企业管理精细化和科学化的宏伟目标。