作为世界级的大型交通工程建造系统，港珠澳大桥具有投资大、项目施工难度高、建设周期长、技术设计和环保要求高、项目参与方众多、管理协调复杂等特点，对建设和运营管理全寿命周期的综合项目管理要求非常严格；同时，因其政治经济影响面广，在一国两制的体制下一桥通三地，三地的技术标准、法律法规、管理模式、管理水平及信息技术应用水平都有较大的差别。因此，需要在项目的建设及运营管理上体现出与大桥规模、标准、技术难度、及其史无前例的特殊性等方面相适应的一流的管理水平。
作为信息化咨询服务方，我们团队有幸参与了港珠澳大桥的信息化建设的前期可研、主体工程的综合管理信息系统的总体规划设计和技术咨询服务工作，对世纪工程的信息化建设有很好的了解，针对其前期建设工作安排和考虑，整理成文，供相关同类型项目管理者参考。
一、提早进行信息化可行性研究，确定未来建设总方向
早在2005年，港珠澳大桥前期协调工作小组办公室就开始筹划未来大桥的信息化建设工作。经过国内的全面调研分析，认识到信息化建设对本工程建设管理的重要意义，并于当年10月通过议标方式委托我公司进行信息化建设实施方案的咨询研究工作，从大型交通工程的项目管理信息化建设的必要性、技术可行性、经济可行性和管理可行性等方面进行全面分析和研究，并基于信息资源规划的技术方法论提出了全生命周期的综合管理信息系统开发建设的思路及相应的实施方案。
通过前期的信息化可行性研究，不仅有力地支持后续的信息化建设总体发展规划的落实，也在工程未开工前，对做好信息化建设的人才、技术储备，明确港珠澳大桥信息化建设的总体方针、技术路线、组织原则和实施计划奠定了基础，为尽快组建信息化团队，落实信息化建设总体发展规划的相关内容和及时进行应用系统开发，以满足工程开工后的项目管理的需要做好准备，起到纲领性的作用。
二、实施项目管理体系规划，固化管理模式
由于港珠澳大桥涉及到跨海桥梁、人工岛屿和海底隧道等多种交通建设业态，工程建设期长、投资巨大，施工难度高、环保要求严等在国内均无先例可寻。为避免因管理模式、需求和流程的多变，而影响到信息化建设。在2008年初，项目的建设管理者就设立各类研究专题，涉及到融资、环境保护、工程技术、施工、项目管理和信息化等数十个专业领域的专题可研报告。并在各个管理职能部门内部，进行企业文化、管理理念和标准化流程制度的建设。针对于项目管理，与业内专家合作共同编制了《港珠澳大桥项目管理集成初步规划》，目标就是借鉴吸收国内外先进的工程建设项目管理方法，要覆盖工程建设和运营全过程的建设项目集成化管理，并要将技术、管理、景观和文化有机地融为一体，目标是使大桥建设工程除具有高技术、高标准的地标构造物水准之外，还要兼具有高品质、高品牌的生命力，赋予其中华民族文化、岭南风情的人文性格，要具备传世之作。这种高层次的项目管理理念要求，为信息化建设奠定了很好的基础，也为后续快速推进信息化建设储备了管理型人才队伍。
三、组建创新型管理团队，培养复合型管理人才
信息化管理和建设团队的组建，历来是大型建设项目的难点，也是关乎信息化建设成败的关键。如何组建一支业主能够真正参与、具有高效执行能力和良好合作支持协作单位配合的团队模式是非常重要的，因此，在信息化建设过程中，港珠澳大桥就非常注重组建并培养出高效的创新管理型团队。
1、在信息化工作前期和实施规划设计的过程中，充分注重发挥参与港珠澳大桥信息化建设的业务部门管理人员的积极性和主动性，由于他们具有大型工程管理的实践经验，并熟悉工程前期的管理协调工作，使他们成为信息化建设的骨干力量业务分析员和主要业务域的协同策划人员，同时，也培养和锻炼他们更好地在港珠澳大桥建设管理中发挥骨干作用的成长机会。
2、利用相关渠道，引进若干具有计算机应用开发经验的或高校信息管理与信息系统专业的毕业高材生，经过短期强化培训，使其成为技术骨干，能够与相关协作方共同工作。
3、同时，选择具有较深厚的理论研究基础和较丰富的工程管理信息化建设经验的专家或顾问团队作为长期稳定的合作伙伴，为办公室管理人员或IT人员讲解相关的技术方法、理论知识和专项技术；同时，也利于咨询顾问团队成为后续长期的技术支持和保障的合作伙伴。
近期的信息化实践表明，港珠澳大桥的信息化建设管理团队，可以地体现业主方的管理理念和要求，是一个懂业务、理解IT的管理型团队，能够发挥信息化建设的总体设计部的作用，具体的技术开发服务通过外包方式给协作单位来完成。
四、重点搞好信息化的总体规划设计，切实指导系统开发建设
考虑到在工程建设前期和初期，项目管理业务人员相对信息系统开发技术人员的工作任务较宽松，更易于配合和参与信息化建设。因此，港珠澳大桥前期协调工作小组办公室从各个核心业务部门中抽调专业技术管理人员，并专门组建了信息化工作领导小组，由办公室一把手亲自来主抓，确保各部门间的业务协作和沟通协调。同时启动信息化总体规划设计工作（类似于工程建设的初步设计），以期利用工程开工前的黄金时间，集中精力用3-5个月的时间搞好总体规划设计，以便指导后续信息工程建设。
同时，有别于国内其他大型工程建设项目的总体规划，将规划的重点放在能够指导系统开发建设的中观层面的规划，侧重于统一规划、统一数据标准之上。这主要是由于港珠澳大桥建设项目特殊的管理要求所决定。
通过全面的总体规划设计，要构建的综合管理信息系统，要求能够满足多方、多层次、多部门、管理全寿命周期的管理要求，要构建统一的企业级数据中心，实现平台化开发的建设目标，会涉及到网络环境、基础设施、数据库和集成化的应用系统建设，所以它必然是一项大型复杂的社会-技术系统工程，已经不是过去单项功能性应用系统的建设问题，也不是直接购入一些成熟应用系统通过接口进行集成的问题，而应是大型信息系统的建设与资源整合的问题，因此要转变过去传统的规划+选型和网络+软件的信息化建设思路，要搞好总体规划设计，实现规划-设计-实施的有序衔接，确保信息化建设成功。
附，港珠澳大桥主体工程综合管理信息系统的系统逻辑架构，如图所示。
港珠澳大桥主体工程综合管理信息系统的逻辑架构示意图
五、合理分期、科学选型
为使规划设计成果能够真正对港珠澳大桥的信息化建设起到指导性的作用，在设计过程中特别强调信息化建设的实用、可用、好用，不片面追求技术的先进性或以信息化作为炒作卖点，要注重技术、管理和经济的可行与均衡。
根据总体规划设计的成果及相关设计方案要求，目前港珠澳大桥的信息化建设分成两大阶段来完成，采取选购成熟应用软件、定制化开发和个性化开发相结合的思路，推进现代通信-计算机网络建设、数据库-数据中心建设和应用系统的开发工作，以保证工程建设和运营管理阶段的信息化需要。目前综合管理信息系统的开发招标工作已经展开，将于近期开标，争取及早启动系统开发项目，满足现实管理的需要。
众所周知，信息化建设、特别是大型交通工程的信息化建设，易受业主管理模式和流程多变的影响，结合总体规划设计成果和设计方案的要求，通过科学组织、协调好各方力量，发挥技术咨询与系统开发方的协作优势，充分调动未来港珠澳大桥管理局的业务部门及各参建方的技术力量，参与到系统开发建设之中，使总体规划设计成果能够真正得到贯彻落实，实现预期的设计目标。
因此，港珠澳大桥信息化建设的管理经验，是成功、有序构建以业主方为主体的建-管-营一体化的综合管理信息系统的关键。港珠澳大桥推进信息化可行性研究、启动信息化总体规划设计、发展全面合作伙伴关系，建立创新型管理团队的信息化经验值得业界参考和借鉴，也是信息化建设总体规划、统一标准、分步实施、应用主导的科学发展观的具体体现。