一、 工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
二、适用范围和管理内容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。
三、预结算工作管理的部门职能
1. 集团运营管理中心： （1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。 （2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。 （3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 （4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行内审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 （1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统内部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。
四、 预结算工作管理办法 1.工程预算管理 （1） 所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。
（2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。
（3）项目主体工程确因工期紧张需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关内容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，运营管理中心部应督促并始终参与施工图预算的核对工作，按核定的预算价签定补充工程合同。上述所有工作，应在施工图完备后60天内完成。
（4）如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制，造价咨询酬金一般按总造价的一定比例计取；如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算，造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。
（5）成本运营管理中心在编制工程预算同时还应作好如下工作：对施工图等进行核查后，要求分子公司相关部门提供施工图、材料设备控制价格、工程预算分类要求等必备资料；同时要求各有关部门作好必要的保密工作：所有工程在招标工作完成之前，任何单位任何个人必须对施工单位保密。 （
6）工程预算编制的方法：根据工程量计算规则，按详细的施工图、确定的施工方案并结合现场实际情况计算工程量；分项工程的子项如无合适定额套用，且不能换算，则应编制补充定额单价；造价工程师要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并明确标注、落实调整，以减少或避免设计变更及签证，同时准确掌握工程动态成本。 （7）工程预算确定后，及时对目标成本进行修改，以目标成本为上限，监督各相关部门，采取有效措施控制工程造价。
2.工程结算管理
（1）分子公司在向运营管理中心提交的《工程结算工作交接单》中详细说明合同价款、设计变更现场签证之外的增减款事项、工程遗留、合同违约、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等问题。 （2）为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如：若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10％时，发包单位可进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取消今后对工程的投标资格等。或者要请咨询公司审核的，报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内的造价咨询酬金由甲方支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付等措施。
（3）根据工作量的难易程度，供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算优先办理；主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内核定完毕，其余工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后3个月内核定完毕。
（4）驻项目的现场管理工程师必须建立双方方和甲供材料的领用台帐及付款台帐，对领用单原件进行存档，便于结算扣减。 （5）结算编制的方法: 结算的工程量以竣工图为准，竣工图不清之处，预算人员应到工地现场实地测算； 结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定； 扣除甲供材料的多用材料费（领用甲方材料数量减预算用量的差量乘甲方订货单价）； 材料价差严格按材料限价调整； 按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算、扣除； 结算总价=合同价+设计变更+现场签证+（人工补差+材料差价）+增加项目-减少项目。 （6）工程结算分析：竣工结算完成之后，应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，协助考核相关部门的责任成本，并总结项目目标成本控制的经验和教训。 （7）所有工程结算须走OA流程的《工程结算审批表》。 五、预结算工作管理流程 活动 步骤及说明 负责部门/负责人 输出 工程预结算工作的一般规定 1. 施工图预算可由本公司自行编制，也可委托造价咨询机构编制，委托的机构必须由政府有关部门认可且具备乙级及以上资质证书。 2. 委托造价咨询机构编制工程预结算，在造价咨询委托合同中应明确要求提供计算定稿（包括工程量，钢筋量的详细计算书）及与施工单位核对后的详细结算资料，并同时提供与施工单位核对差异情况说明。
3. 分子公司相关部门应整理齐全预结算工作所需的必备资料，资料必须完整、签证齐备、编号准确，并指定专人进行负责、装订、存档，工程预结算工作的必备资料主要包括： 材料价格（政府指导价、市场价格、甲供材料价格、甲方限制材料价格）； 招投标文件等甲方确定材料价格的文件（包括中标单位的投标书，双方达成一致的预算书等）； 工程合同（包括审批表等）； 施工组织方案，施（竣）工图纸、图纸会审记录、工程会议纪要等； 双方确定的所有工程（包括变更、签证）的预算书； 工程竣工验收资料（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任认定的说明）； 其他与工程结算相关的双方签订协议、备忘录等 预算工作的主要流程 （主要指招标控制价的确定）
2.收集预算资料 1. 设计单位提供施工工图及上述规定其他结算资料； 2. 分子公司现场负责人对图纸及其他预算算资料进行对比审核，审核后，转交运营管理中心合约管理人员；
3. 预结算人员汇总资料，编制预算资料清单，预算资料包括：工程施工图纸，工程所在地预算编制资料，当地材料价格信息、甲供材料表、其他可以影响预算计费的资料； 分子公司/运管中心预结算人员 工程预算书 3.编制预算报告 1. 预结算人员根据资料编制工程预算，确定预算金额并行成工程预运营管理中心各部门 确定版工程预算书
算书； 2. 预结算人员上报工程预算给运营管理中心总经理，其对预算书进行修改，并行成最终确认的工程预算价。 4.审核审批结算报告 1. 分子公司相关人员根据运营管理中心总经理审核后的结算审核定案单上总经理进行内部审批； 2. 分子公司总经理通过内部沟通的办法，最终确定本工程的招标控制价。 最终确定的本工招标控制价 5.进入招标阶段 根据最终确定的招标控制价，进行招标工作。结算工作主要流程 1.发结算通知 分子公司现场负责人根据工程进度计划，向施工单位发结算通知。 分子公司/项目现场负责人 结算通知书 2.收集结算资料 4. 施工单位提供竣工图及其他结算资料； 5. 分子公司现场负责人对施工单位提供的竣工图及其他结算资料进行对比审核，审核后，转交运营管理中心合约管理人员； 6. 合约管理人员汇总结算资料，编制结算资料清单，结算资料包括：工程预算，施工单位所报结算，备忘录、竣工图、现场签证、设计变更等合同规定可以作为结算依据的资料； 7. 运管中心结算人员与施工单位针对上述资料进行确定，填写工程 结算资料确认单。
3.编制结算报告 3. 结算人员根据结算资料编制工程结算书，并与施工单位根据完整有效的结算资料进行核对，确定结算金额并行成工程结算定案单；
4. 结算人员上报工程结算定案单给运营管理中心总经理，其对结算报告进行修改，并行成最终结算审核定案单； 运营管理中心各部门/各级审批人员
4.审核审批结算报告
3. 分子公司相关人员根据运营管理中心总经理审核后的结算审核定案单上报OA流程进行内部审核，各级领导对结算报告进行审批；
4. 根据各级审批意见，预结算人员对结算报告及定案单进行修改，并形成最终版本的结算报告及工程结算订案单。 各审批部门/总裁副总裁 最终版本的工程结算报告 工程结算定案单 5.进入付款流程 完成上述操作后，进入付款流程