一、项目管理培训
（一）目前建筑企业项目管理模式的介绍
20世纪80年代以来，项目法施工在我国建筑企业中不断深入，目前国内的建筑业基本推行了项目经理负责制，采取项目法施工。项目经理从企业项目经理库中择优选用，由公司总经理聘任。项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，代表项目经理部与企业法人签订项目责任承包协议，代表企业履行合同中应负的责任和义务，承担经济和法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。
（二）目前项目管理模式的优缺点
其优点为：组织简单，经营灵活，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快。其缺点为：项目管理与企业的战略不统一；效率不高；项目间争夺企业资源，造成企业资源瓶颈；项日间缺乏信息交流共享；公司对项目监控力度不大，企业难以监控项目实施，增大企业风险。
二、多项目管理的概念分析
（一）多项目管理的概念
多项目管理由美国的迈克尔托比（Micha Tobis）博士和艾琳托比（Iren Tobis）博士提出，多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式[1]。在实际应用中，多项目管理的涵义可以从狭义和广义两方而理解。从狭义上来说，按照中国项目管理指导委员会的定义，所谓多项目管理，就是指一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。它的定义范围是一个经理管理多个项目强调的主要是一种管理的方式和方法。从广义上来说，多项目管理不仅指一个项目经理同时管理多个项目的活动，还应该延伸到一个组织对多个项目进行的管理活动，不仅指管理方式、方法，还应该包括对多个项目进行管理的体制、模式等等，只要是在一个组织的范围内、以多个项目为对象开展的管理活动，其相关的内容都应该涵盖在多项目管理的范围内。
本文论述的应用于建筑企业的多项目管理，并非局限于一个项目经理管理多个项目的范围，而是从广义的多项目管理范畴出发，对建筑企业怎样从企业的高度去管理企业内众多的项目进行论述。
（二）多项目管理与单项目管理的区别
多项目管理与单个项目管理是不同，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取由因索果的综合法方式[4]。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程 ，其思考角度一般采取由果索因的分析方式。利用下表可以对单项目管理与多项目管理进行一个全面的比较。
三、建筑企业项目管理的特点
建筑企业的项目管理与其他行业相比具有以下特点：
（一）建筑企业项目管理由于行业的特点决定了项目管理工作场所离散，企业的项目可能分布在不同的地区、不同的城市甚至不同国家。
（二）建筑企业项目管理关键人才缺乏。建筑企业的项目管理涉及施工技术、管理、经济等诸多知识，而建筑企业拥有这样的综合性人才比较少。
（三）建筑企业项目管理的风险大。建筑企业风险不但具有大量性和多发性的特点，而且一旦发生则损失巨大，后果比较严重。如何控制好项目风险，成为影响建筑企业生存的问题。
（四）建筑企业项目管理还具有过程临时性、一次性、渐进明细性、结果独特性、活动整体性及目标惟一性等特点。
这些特点决定了建筑企业项目管理的难度要远大于其他行业的项目管理。
四、多项目管理理论应用于建筑企业的可行性
建筑企业目前项目管理模式的缺点，制约了企业的施工能力、项目管理能力和企业核心竞争力的提升，一种改进措施是从企业的层面综合管理企业的众多项目。在科学和经济都在飞速发展的今天，多项目管理这种先进的管理理论应用于建筑企业是完全可行的，笔者从以下几个方面进行论述：
（一）建筑企业大多具有比较系统的、成熟的项目管理基础。多项管理的基础是单项目管理，在此基础上从企业的发展战略和整体情况出发管理企业的所有项目。而建筑企业经过多年的项目法施工积累了丰富的项目管理经验，单项目管理技术成熟，为实施应用多项目管理奠定了基础。
（二）多项目管理理论经过多年的发展应用，已经在IT、制造行业取得了一些成功经验，其特别适用于解决由于多项性引起的复杂问题，而建筑企业的项目管理具备多项性等特点正是应用多项目管理的理想领域。
（三）当今社会的网络、信息技术和电脑软硬件等的高速发展为实施多项目管理提供了条件。多项目管理的优势要建立在处理快速、指令通畅、反馈及时、应变迅速的信息系统基础上，这就需要先进的信息工具和手段来提供支撑，而当今飞速发展的网络及电脑等先进技术已能够很好地提供这种支撑并不断发展。
（四）社会发展、技术进步、市场竞争从客观上要求建筑企业必须实行先进管理，这种共识性的迫切需要使建筑企业推行多项目管理这样的先进管理方法和模式成为可能。从以上各方面可以看出，在科学和经济高度发达的当今社会，应用多项目管理理论于建筑企业并改善建筑企业项目管理现状是完全可行的。
五、建筑企业实施多项目管理模式
为了能成功在建筑企业内实施多项目管理，笔者认为一般要经历如下五个步骤：企业战略目标的确定；企业多项目管理的体制建设；多项目的选择与计划；多项目的实施和监控；多项目管理绩效评估与反馈。
（一）企业战略目标的确定
企业确定其宗旨使命，建立长期目标，根据外部竞争环境和内部资源条件，选择最适合实现目标的战略，并针对战略目标的实现进行规划。企业目标应具有前瞻性同时又具有可实现性，能鼓舞人心激发斗志。
（二）企业多项目管理的体制建设
多项目管理是不同于单项目管理的新管理模式，要逐步建立起企业多项目管理体制。首先应在企业内营造多项目管理的氛围、开展宣传和学习，让企业职工逐步了解、认识和接受多项目管理。构建实施多项目的组织架构，要建立起能满足多项目管理的多项目选择、计划、协调、沟通、监控的组织。要建立多项目管理的运行机制和支撑系统，机制和支撑系统要能监控项目的进展，能识别项目实施过程中影响企业业绩的因素并能实施及时的帮助和干预，能满足多项目管理的沟通和协调。另外一个重要事项就是建立起相配套的规章制度。
（三）项目选择与多项目的计划
1.项目的选择 选择过程就是根据一定的评判标准，对潜在的项目进行排序，选择那些优先等级较高的项目。评判的标准应包括项目的可行性、财务指标、风险因、与现有项目间的关系确等。
2.多项目管理的计划 多项目管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，选择好项目后，应根据企业的战略目标、企业资源、企业现有项目、外部环境，运用多项目管理的组合管理、项目群管理的方法安排到某个项目组合或项目群里，也可以单独成立项目部，并在项目实施前应做好单项目的实施计划。
（四）项目的实施和监控
在项目的实施过程中执行层（现场项目部）根据企业授权及单项目管理的方法实施管理，企业根据建立起来的多项目管理控制系统对企业的所有项目的实施进行监督、指挥、协调、控制。
（五）项目群管理绩效评估与反馈
因为企业多项目管理是一个动态的过程，外部环境也是动态变化的，同时多项目管理模式应该在应用中逐步的完善，所以企业的多项目管理过程中要建立评估与反馈机制。通过评估单个项目的绩效、项目群的绩效、项目组合的绩效、企业整体项目的绩效和企业战略目标的实现程度，对多项目管理的运行情况进行评估，积累经验总结教训，并将结果反馈到前面的各个过程，并对其进行改进和调整，以使多项目管理模式能更好地实施。
六、结束语
多项目管理通过企业层面的项目管理，解决建筑企业由项目的多项性和多样性引起的企业战略目标难以实现、资源矛盾、协调困难、管理复杂等问题，以实现企业的战略目标，取得最佳的经济效益和社会效益。多项目管理在项目管理中是一个新的领域，在建筑行业内更是一个全新的领域，本文旨在为建筑业企业提供一个全新的视角，以重新审视、改进其当前的管理模式和技术，提高企业的绩效和核心竞争力。当然在多项目管理实施过程中，有众多问题如多项目之间的关联和动态性、多项目的监控协调合理化等需要进一步研究。