承包商面临的风险
工程承包风险，是指工程实施结果相对于预期结果的变动程度，即承包商预期收益的变动程度。工程承包风险的起因是由许多不确定因素造成的。如果在投标和工程实施过程中不考虑风险因素，就会加大实际成本而导致利润降低甚至亏损。但是，过多地把潜在风险可能带来的费用转移到投标标价的成本中去，又会使失标的几率大大增加。因此，要想获取目标预期利润，必须正确地考虑工程承包风险。
从有关统计资料来看，在承包商的标价中，风险费用所占比例都较低，这是因为承包商对众多风险因素采取了积极的管理措施。业主和承包商在工程施工中分别承担的风险量百分比，平均为33.5%和36.9%，共同承担的风险量为29.6%。在共同承担的风险量中，业主往往利用作为雇主的有利条件，将风险损失尽量转嫁到承包商头上。在实际建设过程中，承包商承担的风险比率往往达到60%以上。所以，承包商要想顺利实现赢利目标，必须对工程承包风险进行分析、控制与管理。风险控制体制与风险的迁移性
承包商在进行传统的风险控制时，一般按照施工过程的延续，把控制过程分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定相应对策。这种办法对常见的变动因素有一定的控制作用，但对于施工中出现的异常变化，应变效果就显得不那么迅速和有效。非动态管理形成的后果，实际上是一个组织和管理程序的问题，这就涉及到风险管理体制和风险控制策略问题。
现实中的风险大多是异常的、不可预见的，施工企业应该建立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，在施工的各个时期进行监督控制。这里可以借用鞭子运动时出现的现象来加以说明。一个多节的柔软的鞭子振动时，它的每一节都在横向摆动，但是整体上仍保持鞭子本身的大致形态和方向。这一点在运动的节数越多时就越明显，我们称之为鞭梢效应。用经济学的语言来描述，就是将单一的决策问题多阶段化，用以回避风险、提高决策效率，即整个过程可以按时间、空间或人为地划分为若干相互联系的阶段，每个阶段都需要做出决策，目标是使整个过程的活动效果最好。
风险控制体制的改进及实施
承包商风险控制体制在工程管理中极为重要。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。主要应从以下方面入手：
企业制度创新和建立风险控制秩序。完善且合理的企业管理制度和组织形式是风险控制的基础，工程承包企业有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适当创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效实施。组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门。此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商风险，提高总体收益。
建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制。参照国外成熟的风险控制经验，在工程建设过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责，其工作可延伸到公司运营的整个过程。阶段性风险管理即针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行有效控制并根据相应风险决策而实行动态前瞻式管理。它主要利用风险的鞭梢效应对风险的迁移性进行反馈式动态规划控制。
明确风险责任主体，加强目标管理。工程承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的权利和义务。首先，定岗、定责，根据工程项目的进展或需要做出相应变化；其次，利用管理环的PDCA（Plan、Do、Check、Action）和5W1H(What、When、Where、Who、Why、How)方法进行目标管理。在计划（Plan）阶段，根据确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时与5W1H对应起来进行计划工作，使责任人明确工作内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。
确定最优资本结构。承包商的资本结构是指负债和权益及形成资产的比例关系，即相应的人、资金、材料、设备机械和施工技术方法的资本存在形式。确定最优的资本结构形式，利用财务杠杆和经营杠杆，对于承包商获取最满意利润具有决定性意义。通过降低占工程造价比重较大的人工费、材料费，适度调整借贷资金的比例，比较不同的资本结构方案并从中选出最优，从而实现规模、资金、管理水平、技术能力的有机结合，达到最优资本效率。
除此之外，承包商还应积极寻求回避风险的新办法，利用国际上有效的风险回避和管理手段，以降低公司运营成本。
承包商对工程风险的控制，应以企业制度的创新为基础，通过设立风险管理部门、风险经理和风险保护基金，建立相应阶段的动态决策机制，以目标管理为主要形式，利用合理的资本结构，对各个营建过程、潜在风险因素和有关细节进行科学管理和控制，以降低风险，提高盈利能力和资本效率。