1 前言
2002 年, 中港集团决定开展效益管理年 活动, 效益是企业生存的基础。企业的特征之一就是其直接目的或最终目的是追求利润, 所以必须注意成本控制, 讲究投入与产出的比较, 在合法经营的前提下, 努力降低成本, 实现利润的最大化。 因此如何结合每个工程的具体情况, 狠抓项目的成本管理, 降本增效, 找出投入与产出的最佳结合点, 把项目部作为成本中心来进行管理, 是一个值得研究的课题。本文仅结合平黎一级公路嘉善段第一合同段工程的实例, 谈谈在工程项目成本管理方面的个人看法。平黎一级公路横贯浙江省嘉善县, 南接沪杭高速公路,北接318 国道。我公司承建的第一合同段工程, 长813km ,含大小桥梁11 座, 路基被河流分成了互不相连的10 段, 工期为13 个月, 1999 年5 月开工至2000 年5 月底竣工。 1999年1 月15 日在本工程投标时, 本合同段共有5 家单位参与竞标, 六公司投标报价4 750 万元, 比标底5 352 万元降低11125% , 为低价中标。所以在确保工程质量、工期的前提下, 如何制订出最低成本的最优施工方案, 既要干好工程,又要保住成本, 妥善处理好质量和成本的关系是项目部的一项重要工作。 当时, 项目部根据工程实际情况确定的目标是: 价格相同, 质量最优; 质量相同, 价格最优。
2 精打细算 抓好工程预算收入
管理项目经理有两项主要工作: 一是管人, 二是管价。管人是指调兵遣将, 安排施工布局; 管价就是指项目成本管理。抓成本管理, 首先就要抓好工程预算收入管理。 项目经理要熟悉招标文件, 熟读施工合同条款, 这对抓好预算收入管理非常重要。 所以建议施工企业在今后的工程中, 项目经理最好在投标时就介入, 从投标开始, 到中标、签约、履约直至整个合同工程完成, 这样能使项目经理对整个施工项目及工程的整个过程有个全面的了解和掌握, 这对项目经理全面控制项目成本是非常有益的。在平黎一级公路施工过程中, 我们采取了以下几点做法:
211 从对项目部有利角度来调整项目单价平黎一级公路工程于1999 年5 月工程正式开工前, 招标方要求项目部最后一次确定工程单价, 双方签字确认, 以作为将来计量支付的单价依据。 在确定最后单价前, 经理部做了两项工作。一是根据现有施工图, 重新计算核实工程量, 和投标工程量作比较, 哪些有增, 哪些有减。比如, 经过核实计算, 空心板梁砼方量增加约540m3左右。 二是向业主、设计单位及当地群众了解情况, 判断哪些项目可能增减。比如经过了解, 圆管涵项目可能减少或取消, 路基填土可能减少等。经过调查计算, 我们心里有了底, 所以把圆管涵单价由 562103 元 m 降为 509188 元 m , 路基填土由15156 元 m3降为415 元 m 3, 多出的26 万元全部加在板梁砼上, 该砼单价由 536158 元 m3升为 589121 元 m3。
212 对工程变更项目 尽量套定额报合理的高价工程中标后, 业主一般都要求施工单位提供人工、材料、机械单价汇总表(07 表) 及综合费率计算表(04表)。这两张表一般作为以后工程变更计算价格的基础。此时可适当调高工、料、机单价, 或按国家规定套较高水平的费率。这样确定的变更项目单价对项目部是较为有利的。
213 熟读标书 积累资料 做好索赔工作平黎公路工程在施工过程中, 遇到几次比较大的情况。一是 1999 年 6 月至7 月间, 嘉善地区暴发特大洪水, 造成路基被淹, 砂石冲走, 施工停滞。二是工程进度款因业主筹款不及时, 有迟付现象, 造成工程局部停工及延期。针对以上事实, 我们都及时收集了照片和相关凭据, 然后依据合同有关条款, 及时向业主和监理工程师递交了索赔报告, 有力地维护了施工企业的合法利益。 比如洪水损失索赔, 我们经过努力, 保险公司最终为项目部理赔了15 万元; 工程延期索赔, 通过多次协商, 业主最终同意一次性补偿项目部 80万元; 延迟付款利息索赔, 业主一次性补偿项目部40 万元。这些都为企业多创了效益。
3 深入挖潜 加强支出费用管理
311 挖掘潜力 控制管理费支出对项目部来说, 除去工、料、机费用外, 管理费是一项很大的支出, 其弹性往往也较大, 有一定的潜力可挖。我们将管理费分为主要的几块, 如工资奖金、差旅费、办公费、招待费、折旧及修理费等。针对这些费用的开支, 我们制订了假期制度、出差制度、电话卡制度等等。如经理部采取的职工电话卡制度, 整理提供每月限额, 超额自费, 这对控制管理费的支出起到一定作用。 抓成本关键在人, 所以对人的成本意识教育非常重要。教育为主, 物质激励为辅是很有效的办法。经常看到项目部有人用复印纸的反面对非重要材料进行复印; 汽车加油要货比三家, 汽车停车要尽量找免费停车场等。这些现象说明成本意识正逐渐地深入人心。
312 工地建设要尽量少花钱多办事现在做工程都要求文明施工, 搞文明工地建设, 我们也尽量做到这一点。 宣传标语是用电脑打出空心字, 用红墨水描出来的; 宣传企业的标志牌是项目部人员买来油漆, 用毛笔一笔一划在铁皮画出来的。能自己做的尽量不到外面做,以减少项目部的成本支出。
313 实行动态管理 提倡一岗多能项目部要尽量精简管理人员, 致力于建立精干高效、 运转协调的现场经理部管理体系。 根据工程的需要, 我们对人员实行动态管理。 如工程前期施工测量人手紧张, 我们便在当地请了一个临时工帮忙, 赶工过后, 便马上把临时工辞退。 再比如工程前期土石方运输车辆紧张, 我们便从厦门调上来5 部汽车, 3 个月后, 根据工程实际情况, 我们又将车辆及人员调剂回厦门。 无疑, 这些动态管理措施保证了该项目成本的合理支出。 提倡一岗多能, 是精简项目部管理人员的很好办法。 项目部没有专门的小车司机, 没有专门的打字员, 这些工作全部是兼职; 项目书记要兼管治安、安全、后勤工作, 项目经理、副经理要兼职司机; 设一个行政人员,还要兼管电脑、复印、简报、食堂, 还要兼职出纳员; 在工程紧张时, 测量工程师也要兼管一段路基工程。