1 项目、项目管理与成功
项目管理协会(PMI)对项目的定义指出，项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力;而美国国防部对项目管理的定义指出，项目管理包括为实现项目目标所进行的业务与行政方面的计划、组织、管理、协调、控制和授权活动/任务，后勤管理、成本/时间和质量管理、合同管理等都是这类活动的例子。
另外，PMI对项目成功的定义指出，项目成功指在计划的范围、时间和项目成本内完成项目。考虑上述几个定义，并将其综合起来，可以得到项目成功的典型评判方法。这一典型评判方法考虑的是一个成功标准：如果我们能够在预定的时间范围内获得完全达到预期质量的最终产品，并且支出不会超过财务计划，那么我们就获得了项目成功。在实践中，为了避免出现非此即彼的限制，还会使用另一种多标准的项目成功评判方法。采用这一评判方法时，可以定义多个应达到的项目目标，因此，它以说明项目目标完成的水平，或者指出主要项目目标完成了哪些部分，这样，项目在实际中就会成为成功与失败的某种混合。但是，这一评判方法有可能会使主要项目目标在某些时候变得模糊不清，从而导致为了执行项目而执行项目。这样，就会出现以下情况：当考虑到预定义的某些标准时，可以证明项目是按照计划执行和实施的，而这反过来又可以说明成功地完成了整个项目。不幸的是，在这种情况下，项目的业务方面被完全忽略了。这一情况还会带来另一种现象，即项目经理总是愿意去证明项目是基本成功的。上述两种评判方法各有自己的优缺点。
在第一种评判方法中，评估和针对的仅是最终效果，而没有将项目管理方式和项目管理效果作为整个项目活动不可分割的部分进行评估。这一评判方法还为不计成本和不计时间的项目执行提供了借口。另一方面，它也有积极的影响：在项目出现延迟需要赶工或出现问题需要解决时，可以调动项目团队的积极性。但在这种情况下，可能会带来盲目的信心，使人们认为问题项目也可以起死回生，而实际上，继续进行该项目是完全盲目的，只能产生成本，实现项目目标更是无从谈起。该评判方法最明显的优点是预定的标准清晰、透明。因此，对于小且不复杂的项目，使用这一评判标准比较好。在第二种评判方法中，由于复杂性更高，因此在数据处理上可能会出现问题，从而使主要项目目标迷失甚至遭到歪曲。这一评判方法导致的极端情况是：项目经理成为唯一能够评估项目状态的人员，更有甚者，他/她也会失去对项目的控制。在这种情况下，准备和提交冗长、复杂的项目管理报告就会成为绝大多数项目管理活动的主要内容。第二种评判方法的优点是，它使得对项目管理方法与手段的监控及其效果的评估(至少一部分)成为可能。上述两种评判方法都有一个共同的根本缺点：它们将项目终止视为失败，尽管实际上做出停止项目的决策可以节约费用，并可以避免更多的(而且经常是巨大的)支出。
为了弥补这一缺点，笔者的意见是，应对项目管理成功的定义进行修改，加入以下内容：如果在正确的时间以合理的原因终止项目，从项目管理的角度看，也应视为项目成功。因此，建议项目管理成功的定义表述如下：如果在最初的预算和时间范围内完成了项目，或者以合理的原因终止了项目，就将其视为项目管理成功。当然，这一论述仅适用于以正确方式进行管理的项目，即项目应：①采用了适当的方法;②项目实施团队不仅拥有相关的知识，更重要的是还拥有项目经验;③项目经理拥有知识、经验，还拥有必要的个人软技能。显然，应用该评判标准时可能会出现矫枉过正的情况(尤其是对于项目终止)，从而隐藏了停止项目的真正原因。
因此，我们再次强调，上述评判方法仅适用于满足以下条件的项目：项目实施处于不间断的监控中，收集到的所有与项目相关的信息(包括状态数据和预测数据)均真实、可靠。不幸的是，当过于强调项目管理方法并将大多数时间放在管理方法上后，项目的业务目标就常常会被忘记。例如，在项目完成时，项目的最终产品从技术上讲已经过期。这种情况常见于生命周期比较长的项目，尤其是快速发展的行业，例如IT行业等。沙特阿拉伯的水淡化站建设项目就是这样一个例子项目进行到一半，成本更低、速度更快的从海洋获取饮用水的新技术就已经问世。但是，该项目并没有被停下来(因为是采用传统方法管理和执行项目)，而是一直持续到成功完成没有超出范围和预算，甚至用了比较短的时间。然而，建成的水淡化站从未投入过使用，因此这样的项目也并不能算做真正的成功。因此，如果考虑项目的业务方面，则可以重新建立项目成功准则。该准则应与管理人员的思路与方法一致，并且以实现业务价值为重点。根据这一准则，项目成功可以定义为：项目成功=(按时+预算之内)业务价值。根据这一评判方法，项目应提供下列四个项目价值驱动中的一个或者多个：①成本降低;②业务增长;③速度和效率提高;④保持运营合规。业务价值可以作为一个乘数，提高项目的整体成功水平。另外，这一定义还意味着项目所带来的业务价值越高，获得的成功也就越大。它还意味着，如果项目带来了业务价值，即使没能在预算内按时完成，仍可视为成功的项目。反之则不成立，即没有带来业务价值但在预算内按时完成的项目不应视为成功的项目。为了将上述修改后的成功定义应用于项目管理及项目成功，应特别重视项目定义的方法，这是我们要强调的。项目应在相低的层次进行定义，要对其范围、进度、预算及质量参数等详细信息进行精确定义，以便于实时、连续地监控项目执行情况。同时，项目经理应确保所采取的机制能够对项目主要业务目标的有效性进行连续验证。这些验证应包含以下方面：①监控影响项目目标的内部因素;②监控影响项目目标的外部因素，例如项目所在国家或地区的政治环境变化、经济环境变化等;③从项目应带来的业务价值的角度监控项目继续实施的合理性。
从这些外部监控获得的结论可以作为合理终止项目的直接原因。但是，这一工作却是非常困难的，它需要项目经理与项目团队密切合作，更需要项目经理与项目发起人密切合作，后者应清晰准确地对项目的业务目标做出定义。如果进行分析后，结果显示继续进行项目的成本相对于预期收益高出很多(以项目预算分析为例)，就要做出终止项目这一既不受欢迎又痛苦的决策(尤其对于项目团队)。如果项目超前(例如10%)，并且可能会在最初的预算和时间范围内完成，但最终项目产品存在的意义遭到质疑时，则要做出上述决策就尤为困难，其原因在于利益冲突。对于针对该项目建立的项目团队来说，项目就是其存在和运行的意义，但对于项目发起人来说，项目的业务目标则是其重点。
对于这一点，我们应补充一下：在停止某个存在危险的项目后，仍可以挽救它，因为我们不一定就非得终止它。常见的可能情况是，项目前提条件发生了部分的或一般性的变化。谨记，在这种情况下，进行某项更改的成本会随着项目的进行显著增加。如果考虑到这一因素，则正确的方法就是在第一次识别出问题迹象时停止项目，并尽快重新定义其前提条件。另外，还有一个方面是要考虑的。发起人没有自己的项目监控系统，从而不得不采用项目经理提供的意见和信息，由于存在上述利益冲突，这些意见和信息可能得到了错误的解释，甚至是虚假的。
在这种情况下，我们应考虑另外一个尚未提及的与项目经理的人格紧密相关的方面职业道德。职业道德还与项目经理获得的经验紧密相关，但仅当这些经验是在经验丰富的项目管理领域大师的指导下获得时，这一关系才成立，而这样的大师可以作为项目管理专业人士的楷模。项目管理培训可能也是培养高尚的职业道德的手段之一，可以涉及心理学及其他软知识方面的内容。笔者认为，只有处于激励下的接受过良好教育的职业项目经理才会有强烈的自我价值感，从而将自身利益置于项目成功这一主要目标之下，而不会仅追求项目中的个人成功。当然，最好的情况是上述两个成功方面同时发生。但是在有冲突的情况下，职业道德应能够让项目经理做出正确的选择。
2 项目型组织的成功
上面讨论的内容针对的是作为单个实体的项目。在许多当代组织中，项目在其公司活动中所占的比重越来越大，或者已经构成了公司的核心业务，真正重要的问题不是各个项目的成功，而是整个项目组合的成功，因为后者影响着公司的成功。
当然，项目组合的成功需要公司内所实施项目的成功。但项目成功仅是项目组合成功的必要条件，并不是充分条件。要想获得项目组合成功，还要选择正确的项目，这一主题属于项目组合管理的范畴。正确的项目可能是满足下列条件的项目：①提供高于其他项目的业务价值，即根据上文讨论的定义，满足项目成功的条件;②与公司战略一致;③从公司资源的角度讲是可行的。所选择的这类项目构成了公司项目组合。如果完成了这些项目，并且带来了预期的业务价值，为公司战略提供了支持，以最佳方式利用了公司资源(人力、财务及技术等)，则项目组合也就获得了成功。
3 结语
在当前快速变化的环境下，仅仅在分析与定义阶段正确定义项目目标并从进度、预算和质量基准方面对项目进行监控是不够的。实时监控内外部环境及其变化，并对项目目标进行相应的修改是非常重要的方面。在某些时候，当前项目目标是无法修改的，而必须定义新的目标，这种情况意味着或者终止项目，或者对项目进行根本性的重新定义。在这种极端的情况下，做出终止项目的决定也意味着停止不必要的项目支出，那么，这也应视为非常正常的情况，终止项目也应视为一种成功。然而，项目成功仅仅是一个方面，应被置于整个项目组织中进行考虑。如果从项目级上升到项目组合级，则对成功的讨论会相应扩展，并包含新的元素：项目组合的成功。项目组合的成功并非是孤立的，不仅需要每一单个项目的成功，也需要项目及项目组合管理的成功。在现代组织中，要讨论项目和项目的成功，所有这些元素都应该被考虑进来。