工程项目管理中存在的问题
建筑领域的项目管理通常被归结为三控制、两管理、一协调，四大知识技能平台，即经济、管理、技术、法律，相关的工作重点和人员素质要求也以此为依据，但是实践应用证明只有这些还是远远不够的。下面是目前我国工程项目管理存在的问题。
项目管理仍然受到传统管理模式的冲击。我国的施工企业绝大多数是计划经济年代成长起来的，从组织形式、人员配备、运行方式上无不带有计划经济的色彩，原有的传统管理思想根深蒂固，甚至在一些新组建的大型建工集体中仍有存在，这种管理上的惯性限制了企业的项目化进程，影响了企业效能的发挥。
重理轻文、重硬件轻软件的意识根深蒂固。许多企业管理者忽视管理对企业发展的作用，看不到管理的经济价值，对项目管理的操作流于形式，比如对于三控、两管、一协调的运用，常常出现指标化的僵硬管理模式，本来动态式的管理思想变成了教条，管理中柔性化思想的不足是非常明显的。
大型建工集团的大项目管理经验不足。大型、特大型项目越来越多，投资之巨让人瞠目，项目的大型化和市场经济的深入，催生了许多规模庞大的大型建工集团。它们的出现对我国建筑行业的发展无疑会起到极大的促进作用。但也带来了新的问题，那就是集团规模大了，是否就意味者大集团一定能建好大项目，其实这个推理是有条件的，那就是大型建工集团首先要解决好大企业管理问题，然后再解决好从小项目管理到大项目管理的跨越，最后才具备建设大项目的能力，这两方面我们还没有现成的经验可循，尚处于摸索阶段。
管理方式创新能力薄弱。创新是时代的主题，是社会发展的必然要求，项目管理更需要在实践中创新，而创新的前提是思想观念的更新，新元素的引入。如果问一个工程技术人员什么是项目管理，他可能和你谈很多，可当你问他：你对项目管理有什么新理解时，他很可能会无言以对，无论在高校的课堂还是在施工现场都有类似的情况发生。许多管理者喜欢延用传统的管理方法，不注意管理创新，或者不能够及时吸收现代化的管理思想。致使我们的管理制度时常和市场的要求脱节，管理的效应不能最大化， 这是比较可惜的。
缺乏长效的管理机制。许多企业在市场化运作中存在着短期化行为，采用一锤子买卖的施工管理方式，今天吃饱了不管明天死活，致使企业后劲不足，跟不上行业发展的步伐，也根本谈不上企业核心竞争能力的培育。要知道项目本身虽然具有一次性的特点，但是企业的发展和项目的再获得却是长久的。
项目管理人才的能力定位有待完善。我国的建筑业人才多属于技术型的，基于经济、管理、技术、法律四大平台的复合型管理人才培养起步较晚，还没有成为企业管理者的主流，此外，我们经常强调把这四项知识和技能融于一身，可是接下来的问题是：怎样结合？如何判断某个人已经具备四大知识结构并具备了相应的综合能力？四个各有千秋的专业领域靠什么融合？这方面的研究还很少。目前许多企业的领导者还习惯于行政指令式的管理，或人情式管理，缺乏作为职业经理人必备的管理素质，管理层次和管理水平均无法满足实际需要，这种管理风格很容易导致实际操作中违规现象的发生，影响正常的建设秩序。
基于上述种种原因，在实际项目建设中经常出现成本超支、工期拖延、后劲不足、企业效益低下、安全或质量隐患。在这里尝试引入商业理念来完善项目管理的知识体系。
工程项目管理需引入商业理念
改革开放之后，市场经济的发展使商业大环境得以确立，而工程的立项、规划、实施都是在这样的大环境下进行的，项目的主客体、项目成功的标准、项目实施的意义、项目交付的成果都具有了商业化的表征。笔者认为，在工程项目管理过程中引入以下商业理念，将非常有利于项目管理水平的提高。
基于投资、融资的经营理念。项目的建设过程从本质上讲也是一个投入产出的过程，投入可以是实体也可以是智能，其中实体可以综合选择，智能也可以精准和优化，都会产生可观的收益，利用获得的有限资源以投资和融资的形式进行管理，相比与传统成本管理来说，更是一种开源的获利方式，并且对于项目实施中的资源波动，更能从宏观角度去认识、去处理。这一点在新修订的建造师考试大纲中已经有了鲜明的体现。在项目的执行过程中建立经营理念，把项目生命周期的各阶段均看成可以获利的环节，即有利于保质保量地完成项目，又有利于提高利润水平。
目标控制的战略管理理念。工程项目的目标控制是个硬指标，关系到项目的成败，而各控制目标之间又是相互联系的，关系到项目各方的切身利益，关系到企业战略计划的实施，同时涉及到其它相关项目的顺利进展。因此，项目目标的控制工作实质是一个系统工程，要充分考虑眼前与长远的关系、整体与局部的关系、内部与外部的关系，只有从战略角度协调三大控制，才能实现项目以及企业的整体目标。同时战略理念的建立可以在一个新的高度观察项目运行过程中的不确定性，更有效地预防风险，进行风险控制。
基于合同纽带的项目团队客户关系管理理念。建设项目的管理团队是一个临时性组织，是基于合同为了共同目标实现各自的利益而临时组成的，团队成员不管相互之间了解如何，工作中磨合得怎样，必须要保证项目顺利完成。因此有必要在团队成员之间和各部门之间建立一种内部客户关系，形成内部的商业化氛围，这样有利于相互之间的信息传递和组织协调工作的开展，可以促进团队成员进一步增强信任感，建立良好的合作伙伴关系，并在团队中创造一种增加工作满意度的氛围和相互信任的广阔空间。
基于知识管理的技术创新理念。项目管理的一次性和它的高强度管理特点，决定了项目管理的创造性和创新性。在企业管理中建立学习型组织，进行技术改造已经很普遍了，但是在项目建设中由于目标的压力，很多项目管理者和工程技术人员无心尝试具有一定风险的新事物，只是考虑怎样多快好省地去完成目标而不是创造性地去完成，这也是项目管理中经常沿用老方法，项目管理的一些成功经验得不到及时总结的主要原因。好在这方面的不足越来越受到了学术界和管理层的重视，笔者认为，借助于科技应用创新、产品创新的理念，借助于知识管理的应用推广，项目技术水平将有所提高，成功的项目管理经验也会得到更多传承。
交付成果的品牌化理念。PMI（美国项目管理协会）在项目交付物的质量标准定义中，除了要求满足具体的技术指标之外，还提出项目的交付成果要考虑项目各利益方的满意度，以确定项目的完成效果。工程建设项目本身既具有标志意义，所以各相关方的评价对项目最终能否获得认可意义重大，直接影响当前项目的效益和以后项目的获得。强化品牌意识，创建品牌工程，是工程项目管理必须具备的一种思维。在品牌化道路上尤其要注意诚信的建立，否则品牌的含金量就会打折扣。
项目管理中的绿色理念。最近温家宝总理对建筑行业发展作的四点批示和建设部新出台的绿色施工导则，预示着绿色设计和绿色科技的理念在项目管理的软环境中将受到重视，将成为未来建筑施工企业经营发展的重要方向，导则中明确指出：绿色施工是指在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现四节一环保（节能、节地、节水、节材和环境保护）。在项目管理过程中树立绿色理念是未来管理中的必然趋势。