按照战略管理的结构学说分析框架，企业战略可以通过影响组织架构、人力资源、业务流程，最终影响企业的发展。换言之，企业战略的实现需要组织架构、人力资源、业务流程为其提供支撑。那么，国内设计院向工程总承包商战略转型的顺利实现需要内部组织架构、人力资源、业务流程为其提供相应的支撑，这就需要设计院自身的组织架构、人力资源、业务流程在业务转型的过程中必须实现相应的转变。因此，设计院向工程总承包商的转型对于设计院本身而言是一项系统性的工作。
以国内某设计院的转型为例，与国内众多同行类似，该设计院的核心业务仍然为设计业务，目前该业务依然约占总利润的70%左右。随着自身战略发展的需要，其业务逐步向工程总承包业务领域延伸，目前已经在国内承接EPC项目超过5个，新近进行的几个项目金额均在10亿以上。虽然，从业务量来看，其转型比较快。但是深层次地来看，其战略转型决定于上述三大方面内部因素的成功调整。
首先，工程总承包商对于组织架构的要求与设计院是不同的。多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构。该设计院设计业务单元有专门的设计公司，新近开展的EPC总承包业务主要集中于其下属的承包项目管理部，承包项目管理部前身是工程承包公司，虽然前两年，工程承包公司调整成为该设计院的一个部门，该部门下面完全按照一个公司的形式设有项目经理室、采购管理室、工程管理室、开车与培训室、综合服务室几个部门，几个EPC项目的管理工作都集中在这些部门，这些EPC项目的运作实行的是矩阵式管理。然而，与总承包项目关系最为密切的设计部门却由于历史原因与业务稳定的考虑，而没有纳入到统一的项目管理体系中来。这样的组织架构，虽然比较符合该设计院当前的人员构成与业务稳定的需要，但从EPC项目的运作效果来看，非常不顺畅。设计业务单元在EPC总承包项目中虽然只构成一个业务组成部分，但其对于项目前期谈判、采购管理、施工管理、开车管理以及与业主沟通等过程关系非常密切。设计部分可以说在EPC项目中对于项目价值与风险控制影响十分重要。因此，割裂设计业务单元与EPC总承包项目管理的其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，尤其是当传统的设计部门对总承包项目缺乏全新认识的情况下，这样一种组织运作模式很难发挥EPC项目的管理与协调优势，进而影响项目的价值创造。
其次，在特定的业务战略之下，组织架构的模式必然影响企业的内部分工与业务流程。与传统的设计院工作不同，EPC项目的管理体系之下，要求项目之下的整个组织必须对项目能够及时做出有效的反应，而且这些反应必须建立在对合同与业主需求的深刻理解基础之上。这就要求工程总承包商内部必须围绕EPC项目本身，建立起能够紧密协调配合项目相关资源的管理流程制度。对于这家设计院而言，项目采购、施工、开车等模块内部的管理制度与流程规范已经比较完备，但由于设计模块没有纳入项目管理体系之下，设计与EPC项目其他业务单元之间的配合就成为问题的多发区，并且，这些问题往往对项目的进度、质量与成本控制影响较大。对于该设计院的EPC项目经理而言，要真正统筹起项目的总体控制的确很难，其管理作用也仅限于部分采购、施工与开车阶段。如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管理过程中的一些环节，但也很难从根本上解决EPC项目的控制问题。
最后，企业的人力资源体系也是支撑企业业务战略转型的重要组成部分。与许多国内同类企业相似，这家设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，而对EPC项目管理的各个环节经验却不是很丰富。在业务战略转型过程中，该设计院采取的是接一个项目、抽调一些院里的人从事EPC项目管理的方式来培养自己的EPC项目管理人员。该院这样做也是一个比较灵活实用的办法，毕竟对于国内的设计院而言，大量外聘EPC项目管理人员是不现实的，采取内部培养相关人员的方式是比较可行的。但是，这种方式必然会造成EPC业务快速扩张过程中，人力资源无法满足EPC项目的需要，造成EPC项目上人员素质参差不齐，而且项目上的人员流动性也会比较大（各个项目之间人员的没有计划性抽调）。另外，没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构，没有相应的业务运作流程，项目的绩效考核与薪酬体系建设也很难有效建立起来。
总的来看，设计院在向工程总承包商转型的过程中大多会遇到以上几个方面的问题。这些问题的出现都是设计院业务战略转型过程中难以避免的。解决这些问题的方案必须切合设计院现有的业务发展阶段与内部资源结构，离开以上关键因素谈项目管理体系建设是很苍白的。因此，要建立设计院向工程总承包商战略转型的项目管理体系方案必须立足于对设计院业务发展阶段的内部管理需求与资源结构才能成功。