在工程公司内部，人力资本（知识、经验、能力）、结构资本（包括组织架构、工作流程等）、技术资本（包括信息技术、专有技术、工程经验、资质、创新等）、网络资本（包括关系、品牌、声誉等）是其得以生存壮大的四大资本。而其中人力资本又是最重要的资本，因为技术的创新、流程的改进、科学的管理都有赖于员工的知识、经验、能力和创造，如果没有员工高效率、高质量的工作，客户资源、企业声誉和效益将会迅速流失。
目前大多数工程公司也认识到了人才对于公司的重要性，然而在如何吸引人才、留住人才方面似乎还是大伤脑筋，公司通常花大价钱网罗人才，殊不知买得到人才，却又留不住人才，因此，要想从根本上解决公司的人才问题，必须在如何留住人才，留住核心人才上下功夫。
公司如何留住人才
公司要想留住人才，首先得尊重人才。每个人都有自尊心，都希望被人尊重，在企业工作的员工就更是如此。身为企业的管理者只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。对员工的尊重跟员工的职能无关，跟员工的教育水平无关，尊重是对每个人价值的认可，无论它在这个组织中的角色是什么。
其次，要重视对员工的培训。培训可以有计划地帮助员工掌握运用新技术所必须的技能，有助于提高员工的职业能力，以不断适应工作的需要；满足了员工实现自我价值的需要，是留住人才的稳定剂；此外对员工培训也是企业持续发展的力量源泉。
最后，要为员工提供一个事业发展的平台。要注重员工个人的职业生涯规划与发展。由《亚洲华尔街日报》和知名HR咨询机构翰威特联合进行的亚洲地区最佳雇主的调查结果显示，雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，其热衷程度甚至超过了对薪水和福利的渴求。员工希望自己的职场、事业有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，就会掉头离开，另找前途。
国际工程公司的管理实践
以人为本，尊重人才。国外工程公司的人力资源管理早已上升到了战略的高度，博莱克？威奇公司作为美国一家典型的国际工程公司，非常重视人力资源管理。公司的人力资源管理口号为People First（以人为本），副口号为Treating ourselves as we want to treat our customers（像对待我们的客户一样对待自己的员工）。优斯（URS）公司也是如此，在优斯公司的核心价值观中明确指出：员工是我们最重要的资产，我们将吸引和留住高素质的人才并使他们实现卓越，我们将积极支持员工的培训和职业发展，强大的团队精神、尊重和开诚布公的沟通是我们获得成功必不可少的原料。对于人力资源的珍视以及对员工的尊重，是保证大型国际工程公司永续前进的不竭动力。
重视对员工持续性的培训。对国际工程公司而言，技术优势是公司的核心竞争优势，保证公司在激烈的竞争中立于不败之地。通过持续性的对员工加以培训，是获得技术竞争优势的捷径，培训在确保员工掌握在工作过程中的一些基本技能的同时，也会不断丰富公司的知识库，帮助员工理解如何在团队中有效的工作，同时可以向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。
博莱克？威奇公司推崇的培训理念是Training without the travel（足不出户的培训），主要采用远程培训的方式。在公司内部拥有大量的多媒体光盘、高质量的视频和音频课程资料，课程内容也相当广泛，包括项目管理、成本管理、商业法规等，员工可以在工作的时候，或是在午餐期间甚至在家都可以接受培训，而且每门课程都是完全互动的，课程的时间及进度也可以根据学习者的需要自主调整。另外公司配备了培训管理的信息系统，记录员工的培训情况及每门课程的最后成绩，使人力资源管理部门可以随时监测员工培训的进展情况并编制评估数据，考察员工的培训效果。
柏克德公司非常注重对员工进行技术管理培训。这些培训主要有三种：一般性项目管理培训课程、具体工程项目上的项目管理专门课程、项目管理专项课题等。公司在人才培养方面投入了大量的资金，目的在于长期的收益。正是企业培养出来的一批批技术过硬的人才以及凭借以往百年积累的经验使得柏克德成功地完成了一个又一个规模大、难度强、要求高的项目，用事实证明了自己的实力。
德西尼布也是一个非常重视员工培训的公司，2007年，公司提供的培训时间高达498955个小时，大约68%的员工都接受了相关培训。德西尼布公司的培训集中在技术及管理知识两个方面，公司专门成立了德西尼布教育中心，每年都会有70多个专家专门负责给160多个技术人员和工程师培训，以增强他们的技术及管理水平，同时也丰富公司的知识库。2008年，公司还成立了德西尼布弹性研究所，以研究柔性管技术，同时培养出一批设计、制造柔性海底管道的人才。另外作为一家国际公司，德西尼布也会组织许多多元文化交流的活动，客观的解释文化差异、分享知识、协调发展。
制定并实施员工的职业发展规划。国际工程公司对员工职业生涯规划也被列为人力资源部门工作的战略组成部分，以协调员工个人职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。
以博莱克？威奇公司为例，公司为员工建立了完善的职业发展通道体系，对于一个新入职的员工而言，可以随着自身技能和经验的成熟，选择符合自我职业兴趣的发展通道。
如工程/建筑系列的相关岗位体系划分为8个级别。最低级别的职位为助理工程师/建筑师（1－2级），他们一般是新毕业的大学生或者研究生，他们主要在项目中担任支持的角色，并不断提高技术能力、对于项目的理解以及人际沟通能力。随着项目经验和技能的增加，可以晋升为设计工程师/建筑师（3级），在项目团队中独自对所下达的工作任务负责。在这之后，员工可以根据自我的职业兴趣选择不同的职业发展通道。一条通道的目标是成为技术专家，可以从主管工程师/建筑师（4－5级）发展到高级工程师/高级建筑师（6－8级），他们是技术领域的带头人，是年轻人的导师，能在一些大型复杂的项目中作为技术带头人提供专家级的技术和指导。另一条通道是成为技术管理专家，可以从技术经理（5－6级）发展到高级技术经理（7－8级），他们是工程服务部门的不同专业的经理，主要负责部门管理和项目管理工作。
英国莫特？麦克唐纳公司作为一家世界一流水平的国际工程设计咨询公司，也制定并实施着公司员工的职业生涯发展方案。这种方案分三个层次，分别针对不同的员工而展开：大学生发展方案指导并支持刚毕业的大学生，使他们能更快的融入世界性的工作，帮助他们提升自身的专业水平并实现目标；地平线及领航员发展方案地平线发展方案主要针对公司的新人才，而领航员发展方案主要面向中级职业经理人，公司会给他们在英国克兰菲尔德管理学院继续深造的机会，以增强他们的个人修养及技术水平；阿什里奇领导方案则是为公司的高级管理人员设置的，目的是培养他们成为未来公司业务的领导人。这种阶梯式的职业生涯发展方案给公司每个层次员工的发展指明了方向，让员工清楚地看到了未来的发展历程，并有所期待。
对国内工程公司人力资源管理的启示
国外大型国际工程公司人力资源管理的实践给每个正在朝国际工程公司方向努力的国内工程公司树立了榜样，让国内工程公司清醒地认识到在关注工程三大控制：质量控制、进度控制和成本控制的同时，也必须高度重视人力资源的开发与管理，同时应该将人力资源管理的思想上升到战略的高度，不断地强化人才优势，吸引、培养并留住优秀核心人才。在实施过程中关键抓好以下几点：
建立以育人为基础的培训与开发系统。企业招聘来的新员工多数情况下只是一个潜在的人才，要想把他们变成能为企业带来巨大效益的真正人才，还需进行加工和锻造。企业对员工的培训一方面确保员工掌握在工作过程中的一些基本技能，帮助员工理解如何在团队中有效的工作，同时可以向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。另外通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。工程公司的培训重点有以下几个方面：
培养工程项目管理人才。工程公司能否有能力承揽工程总承包和工程项目管理承包，能否提高项目管理水平，起决定作用的是工程公司是否拥有一大批高素质的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、控制经理、计划、质量、费用，材料控制工程师等项目管理人员。其中特别缺少的管理人才是项目经理。
培养复合型人才。在开拓国内外市场、拓展业务领域、提高市场竞争能力的进程中工程公司不仅需要高水平的专业人才，更需要既懂专业技术又懂项目运作，既懂工程又懂商务、金融、法律，既懂设计又懂采购施工的复合型人才。选拔优秀的专业技术人员，经过一定的培养，使他们成长为项目管理人员、市场营销人员、合同管理工程师、融资工程师、经济法律师等复合型人才，无疑是一条捷径。
培养具有各类工程资质的人才。工程公司工作人员的从业资质关系到市场的准人，也关系到工程项目的质量。工程资质包括注册工艺师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册造价师、注册监理工程师、注册设备工程师、注册电气工程师、注册安全工程师等。
培养高水平的技术开发人才。工程公司拥有的大量工程软件、工程参考资料，为培养高层次科技人才创造了良好的环境和条件。对高水平的技术开发人才的培养，必将提高公司技术创新能力，推动产、学、研紧密结合。加快科技成果向生产力转化。
专业外语培训。国内工程公司的人员素质与先进的国际工程公司相比，专业外语水平的差距是显而易见的。语言是沟通的基本工具，没有语言即没有沟通的桥梁，国内工程公司欲成为国际工程公司就只能是天方夜谭。所以开展外语培训，创造健康愉快的外语学习环境是国内工程公司培训重点的重点。
制定并实施以留人为基础的员工职业生涯发展规划。在这个终身职业不复存在的时代，留住关键人才是公司获得长期发展的基础，而有效地制定并实施员工职业生涯发展规划，是留住员工，让员工与企业共同发展、进步的良策。工程公司员工职业生涯发展规划主要包括以下几个步骤：
建立职业生涯发展通道。工程公司应该依据员工个人职业定位的不同及管理类、技术类岗位工作特性的根本差异，建立包括管理类、专业技术类的双重职业生涯发展通道，在这过程中必须明确不同职系的晋升评估、管理办法及职系中不同级别与收入的对应关系，让员工可以真正找到适合自己的上升路径。
根据每个员工的特点，进行员工职业生涯发展设计。在这过程中可以借鉴博莱克？威奇公司的导师制度，为每个低等级的员工配备职业发展导师，通过导师与员工充分的沟通，并且利用人才测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，明确员工职业发展意向、设立未来职业目标、制定发展计划表。
建立即时的反馈与纠正系统。职业发展管理的成功，关键还在于及时的反馈与调整，因此员工的职业生涯发展设计计划不应成为一成不变的文件，在实施过程中应注意适时地反馈与纠正，这一方面可以为员工找到更合适的发展方向，同时为每个职位找到更适合的人才。
综上所述，在人才争夺战日益激烈的新经济时代，争取和留住关键人才已经成为企业经营的一项重要策略，因此工程公司必须重视对关键人才的管理，不断探索有效的管理方法，建立良性的工作机制，确保公司关键人才不流失，同时吸引并留住其他优秀人才，让公司在发展中青春永驻。