1、推行工程项目管理带来的成功经验根据《公司法》,电气化公司于2000年实行了公司制改造,2001年对公司管理机构进行了调整,撤消了钢性段级机构,以工程项目为基础建立了项目经理部,全面推行了项目管理。从近几年推行项目管理改革的实践看,工程项目管理在推动公司学习国内外先进施工管理经验、优化公司组织机构,提高经济效益上取得了较好效果,使公司更能适应市场经济发展的需求。目前,已初步形成了一套适应市场经济体制的项目管理经验,并以此为起点推动了公司的改革与发展,取得了一些成果,主要体现在:
1.1 建立了以项目管理为基础的两级管理机构依据工程项目,公司建立了18个项目经理部,并对项目实行直接管理,减少了中间管理机构,便于公司政令进一步畅通。
1.2 形成了多元化发展的新型管理格局公司从推行项目入手,坚持ＩＳＯ9000族贯标认证和质量环保职业健康三位一体认证,建立了新型的管理体制。撤消了原来的工程段建制,组建了项目经理部、劳务中心、物资中心和机械租赁中心配套机制,初步形成了以项目管理为核心的新型管理格局。
1.3 培训了一批懂经营、会管理的项目经理队伍公司通过自培、代培方式培训了一批具有一定专业知识的项目管理人才队伍,加速了项目经理的职业化建设。目前,公司有33名一级项目经理,18名二级项目经理,这些项目经理为电气化公司实施项目管理奠定了基础。
1.4 项目管理水平的提高,提升了公司的品牌形象实施项目管理促进了公司整体管理水平,进一步提升公司的品牌形象。从电气化公司对工程推行项目管理以来,电气化公司施工的秦沈线、朔黄线、株六线、武广线、宁西铁路,芜湖枢纽、淮河大桥831工程、胶济线信号改造等重点工程建设,都取得了较好的成绩。其中,芜湖大桥三电工程获国家鲁班奖,公司先后荣获了全国优秀施工企业、全国质量效益型先进施工企业、铁道部火车头奖杯等称号,电气化公司也因此迈进了全国优秀施工企业的行列。
2、在推行项目管理中需要解决的问题几年来,公司在推行项目管理中也遇到了一些深层次的问题,应该引起我们的重视,以便在今后的项目管理中认真探讨并逐步克服。
2.1 项目部管理体制滞后项目部管理层次较多,在项目部机构设置上追求大而全、小而全,管理机构臃肿不但加大了项目管理成本费用,而且不能有效地调动各业务部门的积极性。
2.2 对项目管理基本内涵认识不清项目管理是一个系统工程,它具有独特的运行模式,不少人对此有认识上的模糊。由于电气化公司的施工特点是工点分散,流动性大,施工周期短。实行项目管理后,在内部管理上有的存在滞后趋势,特别是工程按项目实行单独核算,往往是这个工程还没有清算完,又要进入下一个工程项目,把几个工程项目搅和在一起,不利于对工程项目单个进行核算。如此下去势必又要回到过去的管理模式。
2.3 项目经理的责权利不能有效落实项目经理必须对施工项目负责,责、权、利如果不清,势必在一定程度上会阻碍和挫伤他们的积极性。公司推行项目经理管理模式后,对项目经理的责任、权利比较明确,但对项目经理的利益方面比较含糊。项目盈利和亏损如何奖罚不具体,难操作,难兑现,给项目实施造成了一定影响。
2.4 以包代管现象时有发生有的经理部把项目管理搞成承包制,把项目分包给了工程队,对项目只规定给多少利润或上缴多少管理费就行了,使项目管理流于形式。应该说项目管理和项目承包是完全不同的概念。承包制是以承包为主具有一定短期行为的经营制度,而项目管理制是具有一定管理责任和经营理念的经营制度,两者是截然不同的,绝不能以承包制替代项目管理制。
3、项目管理体制需要进一步深化和完善根据项目管理推行以来取得的成功经验和暴露的一些不足,为了更好地适应市场发展变化的新形势,有必要进一步深化和完善项目管理体制,不断提高项目管理理论和实践应用水平,使公司施工管理水平达到进一步提升。
3.1 要充分认识项目管理的重要性对工程推行项目管理是建筑业社会化大生产的需要,也是社会主义市场经济体制对建筑业施工的需要。我国加入ＷＴＯ后,为了与国际经济迅速接轨,国家在2002年发布了《建设工程项目管理规范》,同年,铁道部也颁布《关于加强项目管理的规定》。这些规定都一再强调,一个项目经理异地不得同时兼任两个工程的施工以及招投标实行项目经理答辩制等,方便了与国际接轨。对工程实行项目管理制度也是公司深化改革的重要步骤,需要我们不断学习并加以应用。我们不应只把它当作一种方法,而要当作深化改革的突破口,当成提高企业竞争力的一种体现,只有在这个高度上统一认识,才能理解项目管理改革的必要性、紧迫性。
3.2 要建立与项目管理体制相适应的运行体制建立良好的项目管理体制,首先要把管理层和作业层分开。项目经理部是施工管理层,专业项目劳务队伍是施工作业层。把管理层和施工作业层分开,通过责任成本管理,使施工管理层层细化,便于监督和管理。其次是培养一支能独立作战、自我发展的作业队伍,这支队伍应该具备适应性强、竞争力强、机制灵活的特点。
3.3 建立和完善责任成本核算制度责任成本管理是项目管理的一个重点和核心问题。在项目开工前应及时对施工现场进行细致的勘测、了解并掌握现场具体情况,对当地的自然状况、风俗习惯和各种材料的价格进行了解,摸清各项材料的供应价格。成立由技术、物资、设备和财务部门参加的预算管理小组,根据现场调查实际资料情况,按照施工组织方案及时对工程项目计划成本进行测算,对测算的结果及时编制完整的成本资料,作为下一步开展责任成本核算的依据。作为铁路专业工程公司,必须坚持企业是利润中心,项目是成本中心的原则,合理划分公司与项目的职责、权限和经济利益。坚持每个项目单独核算,加强成本有效控制。要以责任成本管理的好坏作为考核项目成本的依据。以材料费用和劳务费用为基数,合理测定工程成本,在操作上不能简单地以项目经理部创利水平来考核,而要以降低成本额度来考核,以此来推动项目管理水平的提高。
3.4 强化项目经理责任制,加强现场安全管理实行项目经理责任制必须强化项目经理的管理责任和经营理念。项目经理重在管理,责任制只是一种配套的管理方式。一个项目按技术和经济要求细分为责任单元,用合同形式核定工程项目工期、质量、标准、安全和预算。按照企业客观调控机制到位和项目经理科学管理到位的要求,分别对公司经营层次和项目层次进行各项指标考核。按不同职责把各种风险分开,这样既体现企业的决策科学程度,又体现项目经理的管理能力。一个优秀的项目经理应该在开工前按项目有关文件规定,进行提取图纸会审资料、施工现场勘测、提出施工方案和合理组织人才物等,为项目前期开展做好准备工作。开工后按ＩＳＯ9000贯标认证和质量环保职业健康三位一体认证要求,做好劳力使用、材料供应、技术资料、安全质量等工作。工程竣工后还做好竣工交验和其它售后服务工作。总的来说,项目经理要按照项目管理四控制(工期、质量、安全、成本控制),三管理(现场、合同、信息管理),一协调(组织协调)的主要内容尽职尽责地抓好落实,才有可能把项目管理好,取得预期的效益。